101316 (630927), страница 7
Текст из файла (страница 7)
Місце стратегій у менеджменті полягає у таких її особливостях:
-стратегія дає визначення осн. напрямків і шляхів зміцнення, зрост-ня і змін через концентрацію зусиль на певних пріоритетах;
-стратегія - це основа для виробл-ня стратег. планів, проектів і програм, а також осн. критеріїв, що викор-ся для вибору найбільш обгрунт-х ефект-х та необх-х планів, проектів і програм з наявного переліку для подальш. викон-ня, відкинувши все те, що несумісне із заг. стратегією;
-стратегія змін-ся, коли досягнуто певних параметрів;
-стратегія форм-ся на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;
-стратегія постійно уточн-ся у процесі дія-ті, чому сприяє добре налагоджений зворотній зв’язок у системі упр-ня;
-підпр-во у своїй дія-ті керується системою стратегій (стратег. набором), оскільки воно є багатоцільов. системою і може викор-ти різні шляхи (стратегії) досягнення різних цілей;
-стратегія - це основа для форм-ня і змін організац. структури;
-стратегія - це фактор стабілізації відн-н, тому що дає змогу відчути контроль за ситуацією і знизити не визнач-ть проц-в, що відбув-ся у зовн-му і внутр. середовищі.
Стратегія - це не абстрактна річ. Це сильна ділову концепція (бізнес-концепція) і набір конкрет. дій, спроможних ств-ти реальні конкурент. переваги, які здатні зберігатися тривалий час.
Не існує ніякого стандарту щодо змісту стратегії та її стр-ри. Кожна компанія розробляє свої варіанти. Один із дослідників стратег. мен-ту Б. Карлоф визначив 9 ключ. ел-тів стратегії:
1)корпоративна місія; 2) конкурент. переваги; 3)орг-ція бізнесу; 4)продукція; 5)ринки; 6)рес-си; 7)структ. зміни; 8)програми розв-ку; 9)культура і компетентність упр-ня.
50. Стратегічне планування міжнар. операцій
Стратег. план-ня - це процес визнач-ня осн. лінії орг-ції, довгостр. цілей і викон-ня планів дія-ті щодо досягн-ня зазнач. цілей.
План-ня м/н дія-ті пов’язано з оцінкою багатонац. зовн. сер-ща, визнач-ям майбут. світ. можл-тей і небезпек, формул-ям глоб. цілей і стратегій підпр-ва у світлі оцінки зовн. умов і внутр. обстеж-ня сильних і слабких сторін підпр-ва. План-ня м/н дія-ті включає формул-я кор-стр-х і довгостр-х цілей і задач, розподіл рес-сів - людей, кап-лів, тех-гій, інф-ції - в м/н плані для досягн-я глоб. цілей підпр-ва. Оскільки здійсн-ня підприємн. дія-ті на м/н ринках впливає на всі ф-кції компанії, необхідний шир. підхід до формул-ня м/н цілей.
Варіанти формул-ня цілей ТНК
1)Прибутк-ть: -рівень прибутків; -оборот-ть активів, інв-цій, капіталу, продаж.-щоріч. приріст прибутку; -щоріч. приріст виплат на акцію.
2)Маркетинг: -заг. обсяг продаж; -ринк. частка - на світ-му, регіон-му, нац-му рівнях.-приріст обсягу продаж.-зрост-ня ч-тки ринку.-інтеграція нац. ринків для підвищ-я ефект-ті маркетингу.
3)Вир-во:-співвідн-ня між обсягами заруб. і внутр. в-ва.
-ефект масштабу завдяки м/н вир-чій інтеграції.-контроль якості та рівня затрат.-запровадж-ня ефект. методів в-ва.
4)Фінанси:-фін-ня заруб. філій, інш
51. Сучасні стратегії орієнтації ТНК
ТНК у процесі свого розв-ку проходить через три осн. етапи інтернац-ції: 1)початковий; 2)локальної ринк. експансії; 3)транснац.; кожний з яких хар-ся не лише специфікою задач заруб. дія-ті, але й відмінностями в орієнтації вищого менедж-ту, детально пояснена Перлмуттером за доп. моделі EPRG.
Відповідно до цієї моделі домінуючим віднош-ням упр-кого персоналу фірми, що не має м/н досвіду, є етноцентризм (E). Таке віднош-ня передбачає розглядання заруб. оп-цій як підпорядк-х дія-ті на внутр. ринку. При цьому повн-тю зберіг-ся критерії оцінки результат-ті, що викор-ся при аналізі роботи фірми всередині країни. Поліцентр. орієнтація (P) підкреслює важл-ть врах-ня специфіки соц-культ. сер-ща бізнесу у різних країнах і викор-ня розробл-х на місцях і адаптованих до локальних умов процедур оцінки і контролю. Регіоцентрична (R) орієнтація фокус-ся на регіон. орг-ції повноважень і комунікац. потоків, у той час як геоцентрична, або глобальна (G), орієнтація передбачає співроб-во між штаб-квартирою і філіями для розробки стандартів і процедур, які відповідають як заг-м, так і локальн. задачам фірми.
Більш-ть суч. ТНК прагнуть викор-ти концепцію геоцентр-зму в упр-ні своєю заруб. дія-тю. Регіоцентр. орієнтація хар-на у тих випадках, коли специфіка бізнесу (наприклад, у харч. пром-ті, сфері телекомунікацій, метал-гії і т.д.) не дозволяє досягти повної стандарт-ції упр-ких процедур.
Етноцентризм - цінності і інтереси материнської компанії є гол-ми в стратег. ріш-нях.
Поліцентризм – стратег. ріш-ня змін-ся від кр-ни до кр-ни, в яких діє компанія.
Регіоцентризм - поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіон. відділень.
Геоцентризм - інтегрування рішень в єдину глоб. сис-му.
52. Етноцентризм. Поліцентризм. Регіоцентризм. Геоцентризм
Етноцентризм - цінності і інтереси материнської компанії є гол-ми в стратег. ріш-нях.
Етноцентризм є характерним для інтернац. компаній.
-Вище кер-во орієнт-ся на абсолют. приріст матер. компанії; заруб. філіали ств-ся, як правило, тільки для забезпечення постачання або збуту.
-Зарубіжні ринки ТНК розглядає тільки як продовження ринку базування материнської компанії.
-Висока центр-ція прийняття упр-ких рішень на рівні матер. компанії.
-Сильний контроль з боку матер. компанії.
-Перевага надається співвітчизникам в заруб філіалах. Робітники країни базування ТНК признач-ся на всі можливі посади за кордоном.
-Складна організац. стр-ра матер. компанії, проста – у заруб філіалах.
-Вел. обсяг наказів і розпоряджень на адресу філіалів.
Поліцентризм.
Поліцентризм – стратег. ріш-ня змін-ся від кр-ни до кр-ни, в яких діє компанія.
Є характерним для мультинац. корпорацій.
-Об’єднання компаній ряду країн на виробничій або науково-тех. основі. Вел. ступінь незал-ті при провед-ні операцій в кожній з країн. Філіали є великими і зд-ть різном. види дія-ті, в т.ч. і виробничу.
-Заруб ринки часто є більш важл. сектором дія-ті ТНК в порів-ні з внутр. ринком.
-Децентр-ція окр. ф-цій упр-ня. Делегування повноважень дочірнім фірмам. Упр. ріш-ня прийм-ся на основі тісної коорд-ції між матер. компанією і філіалами.
-Філіали, як правило, є автономними.
-В заруб. філіалах переважають місц. менеджери.
-Орг. стр-ра має вис. рівень незал-ті філіалів.
-Невел. поток інф-ції матер. компанії і із неї, новел. поток між філіалами.
Регіоцентризм.
Регіоцентризм - поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіон. відділень.
ТНК орієнт-ся не на ринки окр. країн, а на регіони, напр.-д, на всю Зах. Євр. Незважаючи на те, що заруб. філіали в цьому вип.-ку розміщ-ся в окр. країнах, вони орієнт-ся на весь регіон.
Геоцентризм.
Геоцентризм - інтегрування рішень в єдину глоб. сис-му.
Є хар-м для глоб. корпорацій.
-Інтеграція в єдине ціле дія-ті, що зд-ся в різних країнах. Н-д, в різних країнах можуть вироблятися склад. частини одного виробу. Матер. компанія є не центром, а однією із склад. частин корп-ції.
-Ареною дія-ті є весь світ.
-Вис. децентр-ція прийняття рішень при тісній коорд-ції між матер. компанією і філіалами.
-Філілали, як правило, є автономними.
-Найкращі робітники з усіх країн призначаються на будь-які посади.
Досить складна орг. стр-ра з автоном. філіалами.
-Знач. потоки інф-ції матер. компанії і із неї і між всіма філіалами.
53.Основні етапи розробки міжнарод. стратегій
Основні стадії процесу розробки стратегії:
1)визнач-ня місії;2) форм-ня цілей; 3) оцінка умов і фак-рів зовн. сер-ща; 4)внутр-організац. аналіз; 5)розробка альтернат. стратегій; 6)вибір стратегії; 7)реал-ція стратегії;8)контроль.
1. Місія фірми – гол. її признач-ня, її особл. роль, чітко виражена причина її існув-ня, які формують осн. напрями її дія-ті.
Місія фірми, як правило, є постійною на весь період існ-ня компанії, і про неї подаються мат-ли до ЗМІ. Про стратегію орг-ції йдеться у щоріч. звітах акціонерам. Процедури і правила доводяться до відома партнерам: постачальникам, покупцям та ін.
Зміст місії орг-ції визнач-ся виходячи з 3 ключ. пунктів:
1)вона повинна вир-сь у порівняно простих визнач-нях і в зручній для сприйняття формі;
2)в основі місії повинні лежати задачі задовол-я інтересів і запитів споживачів;3)питання про те, чому споживачі будуть куп-ти тов. і послуги даної, а не іншої орг-ції, повинно мати чітку відповідь.
Місія, відповідно, може визначатись:-колом потреб, що задовол-ся; -сук-тю спож-чів;
-вироблюваною продукцію;
-конкурент. перевагами.
Елементи місії:-признач-я фірми з т. зору її конкрет. дія-ті (тов., посл.) на конкрет. ринку;-визначені в певній формі осн. напрями, орієнтири, образ, до якого прагне фірма;-переваги фірми, що вирізняють її серед конкурентів і доп-ть краще задов-ти попит спож-чів.
Під час формул-ня місії важливо дотримув-ся таких вимог:1)місія п/б зрозумілою не тільки орг-ції, а й партнерам;
2)місію слід робити оригінальною за формул-ям, оск-ки вона є своєрідною візитну картку і дає змогу відрізняти одну орг-цію від іншої;3)наголос у місії робиться насамперед на продуктах, послугах, ринках, тех.-гіях тощо, тобто на особл-тях підпр. дія-ті, а не на прибутках;4)до складу місії можна включати робочі пр-пи функц-ня фірми, які випливають із зовн. сер-ща;5)корисно зазначити у місії культуру орг-ції, робочий клімат, який залучає до неї певний тип людей.
Приклади місій:“Сіменс” - ми потрібні кожній сім’ї.“Дженерал Електрік” - ми забезпечуємо краще життя.
2)Формування цілей.
Цілі п/б конкретними і вимірюваними, орієнт-ми у часі, довгості-ми або кор-стр-ми, досягаємими і перехресно підтримуваними. Важл. знач-я має зв’язок між цінностями, яких дотрим-ся вище кер-цтво, і заг-фірм. цілями. Цін-ті кер-ва проявл-ся в цілях орг-ції. 3)Оцінка умов і факторів зовн. сер-ща.
Першим кроком є вивчення зовн. сер-ща за 3 параметрами:
1.Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточ. стратегії.
2.Визначити, які фактори предст-ть загрозу для поточ. стратегії фірми.3.Визначити, які фактори предст-ть більше можл-тей для досяг-я заг-фірм. цілей шляхом коригув-ня плану.
По суті аналіз зводиться до відповіді на 3 конкретні запитання:1.Де зараз знах-ся орг-ція?2.Де, на думку вищих менеджерів, повинна знах-сь орг-ція в майб-му?
4)Внутр-організац. аналіз.
54. Роль осн. функціональних підрозділів в розробці і реал-ції міжн. стратегій
Менеджери на місцях, реально володіючи знаннями про країну, конкурентну сит-цію і спож-чів, як правило, впевнені, що саме їхня страт-я найкраще відповідає місцевим умовам, і побоюються нав’язування б-я іншої. При децентр-ції упр-я, що зараз переважає в більш-ті комп-й, відсутній мех-зм, що забезпечує подол-ня цього опіру і добровільне застос-ня кращих вар-тів стр-гій. Тому необх-ною є та чи інша форма орг-ції і відповід-ті за розробку і реал-цію глоб. стр-гії.
Н-д, при розробці і реал-ції глоб стр-гії доцільно виділити 4 типи орг-ції страт. упр-ня в галузі торг. марок: упр-ка команда по видам прод-ції, кер-во з боку вищ. посад. особи, глоб мен-р по маркам і глоб. команда.
Упр. команды по видам прод-ції. В фірмі Procter & Gamble, діє 11 упр-ких команд - по числу кат-рій прод-ції, кожна з яких вкл. 4-х мен-рів, які відпов-ть за досл-ня і розробки, вир-во і марк-г певної прод-ції в рамках свого регіону, а також віце-през-та комп-ї, який керує їх. роботою. Команди збираються 4-5 раз на рік і виріш-ть пит-ня торг. марок своєї прод-ції в глоб. масштабе. Вис. посадові полож-ня членів команди дозвол-ть легко долати орг. бар’єри і реал-ти ріш-ня.
Кер-во з боку вищ. посад. особи. Для деяких фірм, кер-ки яких мають досвід і зацікавл-ть у виріш-ні питань торг. марок, прийнятною є форма їх. особ. кер-ва цим проц-м (Sony, Nestle і ін.). Такий кер-к бере на себе затв-ня всіх страт. рішень в даній галузі і зд-нює контроль за їх. реал-цією і в глоб масштабі, і в окр., а часто і сам вносить конкр. проп-ції. Така концентр-я повноважень сприяє узгодж-ті і глоб-ції страт-гії.
Глоб. менеджер по маркам. В баг-х фірмах, особ-во гал-зей вис. тех.-гії і сфери послуг, де вище кер-во менше обізнане з проб-ми марк-гу, ефект. кер-во даним проц-м потребує признач-ня спец. мен-ра. Його задачі: розробка і реал-ція глоб. стр-гії. Однак його повнов-ня, як правило, є обмеж., тому йому необх-ня підтримка з боку вищ. кер-ва. Глоб. мен-р перш за вчсе повинен орг-ти глоб співроб-во, єдиний план. процес, єдинй станд-ти план-ня і сис-му комунікації. Він повинен мати глоб досвід, авторитет і знання прод-ції. Часто таким мен-рам присвоюються вис. посад. ранги (фірми IBM, Smirnoff).
Глоб. команда. Штат спів роб-ків, приданий глоб. мен-ру по маркам, може краще вирішити поставл. задачу і переконати місц. мен-рів в еф-ті глоб. упр-я. Такі команди звичайно вкл-ть предст-ків регіон-х (в країнах) служб і функц. областей марк-га (реклама, досл-ня ринку, стимул-ня збуту...) Вони можуть спец-ся по підрозділам або сегм-там ринку. В фірмі Mobil ств-ні команди по сегм-там смазочных мат-лів для легк. автом, пром. смазочных мат-в і палива, торг. марки яких мають суттєву різницю. Ці сегм-ти коорд-ся глоб радою по торг. маркам.
55. Особливості стр плануванняв різних формах мб
Стратегічне планування - це процес визначення
основної лінії організації, довгострокових цілей і
виконання планів діяльності щодо досягнення
зазначених цілей
Необхідність і значення стратегічного планування
в міжнародному менеджменті
• Утримання напрямку розвитку компанії в умовах
диверсифікації міжнародних операцій
• Потреба в координації і інтеграції різноманітних
операцій в масштабах всієї корпорації
• Належна підготовка до виникаючих нових міжнародних
викликів і проривів
Планув включ формування коротко – і довго строк цілей та задач, розподіл ресурсів(труд, капіталу, технологій, info) з метою досягнення глобал цілей п/п.
Виділ такі осн форми м/н бізнесу: експорт (імпорт) Лізингові угоди Локал складування і продаж Локал складання і продаж СП Прямі іноз інвест М/н контракти на буд-во, управлін...
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
