101316 (630927), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

2). Німеччина: джерело капіталу –незалені приватні інвестори, мех.-м трансф-ція – банківська система, тип стр-ри- ієрархія з елементами перехресної участі, ядро ФПГ – банк і промислова корпорація.

3). Японія : джерело капіталу – держава, мех.-м трансф-ції – банківська система, тип стр-ри- етархія, яро ФПГ – банк

• Холдінгові компанії = особливий тип ФПГ, що створена для володіння контрольним пакетом акцій інших фірм з метою ділового контролю над ними і упр-ня їх діяльністю. Ці компанії часто називають “материнська, головна”. Види холдінгових компаній: дочірня компанія (рівень участі інвестора в особі холдінгової компанії в акціонерному капіталі іншої фірми достатня для того, щоб здійснити упр-ня її поточними операціями), фінансова холдінгова компанія (створена з метою реалізації функцій фін контролю і упр-ня), змішана холдінгова компанія (займається певним видом підпр-ї діяльності).

Інтегровані банк стр-ри (групи, створені м\н банками)

72. Стратегічні альянис (МСА)

МСА = відносно тривалі у часі міжорг-ні угоди по співробітництву, які передбачають спільне використання ресурсів чи стр-р упр-ня 2-х чи більше самостійних орг-цій, що розташовані в 2-х чи більше країнах, для спільного виконання задач, пов’язаних з корпоративною місією кожної з них. МСА є функ-ними структурами, що основані на неформальній угоді. Стратег альянси передбачають компенсацію слабких сторін чи створення конкурентних переваг учасників, відповідність довгостроковим стратег планам партнерів і мають цілеспрямовані раціональні цілі для зв’язку одної фірми з іншою. Форми альянсів:

• Альянс у формі участі в активах без створення орг-ції: угоди по придбанню найменшої частки участі (добровільні відносини між 2-ма фірмами, в яких 1 компанія купує значну, але не менш 50%, долю іншої фірми дл ведення спільної діяльності: автобуд-во) і і участь по обміну акціями.

• Створення спільного підприємства, загальна риса якого в тому, що партнери працюють по вир-ву одного і того ж певного продукту в одній країні, при цьому вони виступають як конкуренти на інших ринках.

• Контрактні угоди: функ-ні угоди (формальні угоди без дольової участі партнерів чи створення СП) і неформальні угоди (включають асоціації по співробітництву між 2-ма чи більше орг-ціями, що передбачають негласну домовленість між конкурентами в умовах олігополії)

Мотиви створення альянсів: доступ на зарубіжні ринки, достп до ресурсів і рост ефективності їх використання і рост компетенцій.

73. Організаційна характеристика ТНК

Після розробки планів і прийняття упр-х рішень процес досягнення цілей залежить від орг-ї. Поняття орг-ї вживається в двох аспектах:

1)інституціональному, коли організація означає певну групу людей, що спільно досягають загальних цілей;

2)процесному, коли орг-я означає взаємодію людей між собою.

Орг-я відпов. на три запитання:*як згруповані працівники?*Хто для кого є начальником?*Хто які завдання виконує?.Стр-ра упр-я відобр. побудову,упорядкування суб’єкту управління, спосіб його внутр. орг-ї, зв’язки елементів суб’єкту між собою(упорядкованість,підпорядкування окремих елементів упр-го апарату),що дозволяє виконувати необ. ф-ї упр-я. Стр-ра упр-я забезпечує стабільність, стійкість управляючої системи, дякуючи чому вона зберігає свої властивості при зміні зовн або внутр умов. Стр-ра упр-я п-вом відображає об’єктивно виникаючі відношення упр-я в рамках даної виробничої системи.Управляючі системи мають ієрархічну структуру з розподілом по вертикалі функцій, обов’язків, прав і відповідальності.Орг. стр-ра п-ва - це органічне поєднання орг-ї стр-ри упр-я і стр-ри в-ва. Структура будь-якого підприємства відображає упорядковане розміщення його елементів і форму їх взаємозв’язків.Орг стр-ра необхідна для упр-я різними областями д-ті п-ва, а аналіз переваг і недоліків різних підходів до побудови системи упр-я дозволяє зробити правильний вибір на користь конкретної орг стр-ри з урахуванням стану ринку і стратегії п-ва. В залежності від двох основних типів умов підприємницької д-ті п-ва (стабільних і змінних) еф-ми можуть бути традиційні або ринкові організаційні структури(традиційні -лінійні,функц-ні,змішані;

Ринкові-виникають з розвитком ринк. в-н при підвищенні нестабільності умов функц-я фірм, компаній, галузей і їх прагнення пристосуватись до нових умов.

Вид орг стр-ри залежить від ряду факторів(розмір фірми і розмір бізнесу). Для визначення якості організаційних структур будь-якого типу найважливішими є наступні характеристики:-системний підхід;-оптимальне поєднання централізованого керівництва і самоуправління на місцях;-чітке визначення функцій, обов’язків і прав кожної із складових частин структури;-максимальне скорочення часу проходження інформації від вищого керівництва до безпосередніх виконавців;-створення механізму швидкого реагування організації на зміни у виробництві і попиті на випущену продукцію;-надання повноважень на рішення питань у кожному конкретному випадку тому підрозділу, яке володіє найбільшою інформацією з даного питання;-широке застосування колективних форм організації управління;-пристосування окремих підрозділів апарату управління до всієї системи і системи в цілому до зовнішнього середовища.

74.Визначення поняття “людські ресурси” в міжн. корпраціях

Рес-си в ек-ці є складовими ел-ми виробнич-го потенціалу.

Особливості управління людськими ресурсами в ТНК:

- Відмінність ринків праці у країнах-господарях.

- Переміщ-я прац-в між підрозділами компанії, що розташовані в різних країнах.

- Відмінність практики управління людськими ресурсами в різних філіях.

- Національна орієнтація персоналу.

- Ускладнення контролю виконання.

Джерела людських ресурсів:

1.Домашні країни –Експатріанти -Технічна компетенція ;-Висока кваліфікація;

-Контроль корпоративної стратегії

2.Країни - господарі -Місцевий персонал -Пристосованість до місцевих умов;

-Високі стимули; -Імідж компанії; -Довгострокові цілі персоналу; -Мобільність;

-Менші витрати.

3.Треті країни -Надійна експертиза; -Високі здатності до роботи.

Категорії робітників для зарубіжних операцій ---У практиці м/н УЛЧ виділяються 4 категорії призначення робітників для зарубіжних операцій за професійними ознаками:-вищі керівники;

-функціональні спеціалісти;-спеціалісти з кризових ситуацій;-оперативні робітники.

За ознакою належності до країни розміщення робітники м/н фірм поділяються на експатріантів і місцевих громадян. Експатріантами в м/н бізнесі вважають командированих робітників, які залишають свою країну для роботи за кордоном. Експатріанти поділяються на громадян країни походження фірми і громадян третіх країн.

Більша частина управлінських посад в м/н фірмі належить місцевим громадянам. Це обумовлено факторами:1.Обмеженою мобільністю експатріантів.

2.Місцевою конкурентоспр-стю. Місцеві упр-кі кадри можуть краще розуміти місцеві умови.

3.Місцевим іміджем. Упр-й персонал із місцевих кадрів може сприяти збільш-ю реалізації (збуту) і розвитку вищої відповідальності співробітників.

4.Стимулами для місцевого персоналу. Якщо на вищі керівні посади будуть призначатись лише експатріанти, можуть виникнути ускладнення при прийомці кадрів.

75. Співвіднош-я джерел людськ. рес-в на різних стадіях інтернаціоналізації бізнесу

Джерела людських ресурсів:

1.Домашні країни –Експатріанти -Технічна компетенція ;-Висока кваліфікація;

-Контроль корпоративної стратегії

2.Країни - господарі -Місцевий персонал -Пристосованість до місцевих умов;

-Високі стимули; -Імідж компанії; -Довгострокові цілі персоналу; -Мобільність;

-Менші витрати.

3.Треті країни -Надійна експертиза; -Високі здатності до роботи.

76. Система відбору персоналу в міжн. корпораціях

Критерії відбору персоналу для міжнародних призначень:І.1.Загальні критерії(технічні навички ;людські навички).2.Управляючі дочірніми компаніями(Добрі комунікації;Упр-й талант;Емоційна стабільність;Здатність адаптуватись до нового сер-ща).3.Функціональні керівники (Зрілість; Емоціональна стабіл-ть;Технічні здатності до вик-я службових обов'язків).4.Операційні менеджери (Зрілість; Емоціональна стабільність;Заняття локальних законів; Знання людей країни-господаря).5.Американський підхід-наголос на технічних навичках.6. Японський підхід -наголос на поведінкових навичках (клієнтів, споживачів, підлеглих…)

ІІ.Адаптація до культурних змін(Здатність інтегруватись з персоналом іншої культури ;Здатність розуміти розвиток у країні-господарі;Здатність вирішувати проблеми з різними мережами і перспективами; Відчуття кращої точки в іншій культурі, політиці, релігії і етики в адаптації до індивідуальних відмінностей; Гнучкість в оперативних справах при нестачі помічників і інформації).

ІІІ.Незалежність і самозабезпеченість(Потреба у помічниках і наставлених;Досвід самостійної роботи (домашній чи зарубіжний);Досвід проектного менеджменту;Хобі;Активність на підприємстві;Громадська діяльність).

IVФізичне та емоційне здоров'я(Співвідношення стану здоров'я і умов праці;Психологічна спроможність пристосуватись до іншої культури; Здатність справитись із культурним шоком).

V.Вік, досвід, освіта(Балансування між віком і досвідом;Ступінь освіти, бажано післявузівський; Критичне значення міжнародного досвіду).

VI.Мовний тренінг(Знання англ мови; Знання інших мов).

VIIМотивація до зарубіжного призначення(Віра у важливість роботи за кордоном;Очікування пригод і цікавої діяльності;Можливості кар'єри;Зростання винагород).

VIII Сімейний стан і залежність9 Задоволення сімейним життям;Здатність сім'ї знижувати рівень стресу; Здатність сім'ї адаптуватись до нової культури)

IX.Здатності лідерства(Можливості продовження "домашнього" лідерства в зарубіжній діяльності; Специфічні риси лідерства, що необхідні для успішної діяльності в країні призначення).

77. Основні процедури відбору персоналу при використанні різних джерел людських ресурсів

Існують такі джерела людських ресурсів:1.Домашні країни –Експатріанти.2.Країни - господарі -Місцевий персонал.3.Треті країни.

Найсуттєвіший вплив на прийняття рішень підбору персоналу здійснює позиція топ-менеджмента м/н фірми по відношенню до національності менеджерів у країні перебуття. Існує 4 основних підходу до підбору персоналу, які використовують МНК:

1)етноцентризм. Управлінський персонал на всі ключові позиції, як вдома, так і за кордоном, підбирається з числа «домашніх» керівників. Цей підхід використовується у фірмах з високою централізацією управління;

2)поліцентризм. Призначення на керівні пости за кордоном у країні перебуття представників національностей цієї країни. Цей підхід оснований на довірі до місцевих керівників і кращому знанні ними місцевих ринків, людей і політики уряду країни перебуття;

3)регіоцентризм. У рамках цього підходу передбачається, що глобальні ринки повинні управлятись регіонально, і призначення на ключові пости визначається специфікою регіону. Підхід застосовують, коли товари фірми продаються по всьому світі без змін і лише маркетинг враховує культурні відмінності країн або регіонів;

4)геоцентризм. Відповідно до цього підходу, призначення на ключові пости визначається кваліфікацією робітника і не залежить від національності, культури, оточення. При цьому управління персоналом, виробництво, маркетинг, розподіл ресурсів здійснюються на глобальній основі.

78. Репатріація емігрантів в системі відбору кадрів

За ознакою належності до країни розміщення робітники м/н фірм поділяються на експатріантів і місцевих громадян. Експатріантами в м/н бізнесі вважають командированих робітників, які залишають свою країну для роботи за кордоном. Експатріанти поділяються на громадян країни походження фірми і громадян третіх країн.

Проблеми репатріації експатріантів:

1.Реадаптація до життя в домашній країні.2.Особисті фінансові проблеми.3.Просування по службі.

4.Відносини з колишніми колегами.

Причини використання експатріантів:

1.Технічна компетенція. У країнах, що розвиваються спостерігається дефіцит кадрів з технічною підготовкою, тому використання експатріантів, які мають, як правило, більш високу кваліфікацію, має переваги при освоєнні нових товарів або методів виробництва.

2.Підвищення кваліфікації керівного персоналу. Знайомство з досвідом багатьох країн розширює горизонти курівника.

3.Контроль. Керівники і спеціалісти, які переведені із головної фірми за кордон, краще місцевих робітників володіють стратегією і тактикою МНК. І навпаки, люди із філії, запрошені у головну фірму, починають краще розуміти цілі і методи роботи МНК.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)