101316 (630927), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Отже, функції менед в між комп-х мають істотні відмінності в звязку з діяльністю на міжнародних ринках, набором персоналу з різних країн, використанням різних систем обліку і звітності та ін. Ці обставини можливо врахувати при управлінні. Зокрема, при розробці планів потрібно збирати інфор про різні ринки. Різні системи бух обл, що вик відділеннями ком-ї в різних країнах, потребують подальшої консолідації балансів і інших форм звітності.

Порівняльна хара-ка функцій менед в америці та японії.

11.Перспективи та обмеження інтернаціоналізації менеджменту

Інтернаціоналізація менеджменту - поєднання зусиль національних і міжнародних компаній різних країн у здійсненні різноманітних ділових операцій.

Перспективи інтернаціоналізації М/М:

• Розвиток міжнародних економічних відносин і розширення сфери міжнародного менеджменту

• Використання досвіду управління провідними міжнародними корпораціями

• Розширення міжнародної підготовки кадрів менеджерів

• Спільні дослідження проблем міжнародного бізнесу і менеджменту.

А також:

-не можна визначити граничний рівень інтернаціоналізації, вона постійно зростає. Але ніколи весь бізнес не буде інтернаціональним.

-в інтернаціоналізації менеджменту сьогодні зацікавлено більшість країн, бо для них це є доступ до кращого доступу управління -–засіб вхоодження в світогосподарську систему зв’язків.

-більшість країн намагається створювати сприятливі умови для МБ. Це створює основи для взаємодії різних культур у бізнесі.

Існує чимало обмежень в інтернаціоналізації (конфлікти між країнами, відміності в політичних системах країн, втрата частини суверенитету країн).

Обмеження інтернаціоналізації менеджменту краще всього відслідковуються на регіональних угрупованнях типу ЄС. Наведемо декі приклади обмежень, що застосовуються членами ЄС до неєвропейських фірм при виході на ринок Європейського Союзу: *Японські автомобілі імпортуються в обсязі до 9,5% ринку ЄС *Зарубіжні банки і торговці цінними паперами не допускаються на ринок ЄС, якщо їх країни не гарантують їм взаємні права *Політичний тиск використовується для переконанню американських і японських компаній організовувати - більше виробництва і досліджень в Європі *Європейські стандарти більш сприятливі для компаній ЄС; жорсткі митні тарифи встановлені на імпорт нових технологій, зокрема таких як телевізори високої чіткості, домашня автоматика *Субсидії на нові культурні програми на телебаченні виробництво фільмів зменшені, оскільки це пов'язується із збільшенням впливу американських розважальних груп тощо.

Процеси інтернаціоналізації розгортаються передусім і в найбільшій мірі у середовищі промислово розвинутих країн, що входять в Організацію економічної співробітництва і розвитку (ОЕСР, 29 країн), і разом з ними в групі нових індустріальних країн. Країни, що розвиваються, беруть участь у цьому процесі у набагато меншій мірі, а так звані найслабше розвинуті країни (зараз до цієї групи, за визначенням ООН, входить 51 країна) майже зовсім не беруть участь у ньому. У зв'язку з цим середні загальносвітові показники занижують рівень і значення інтернаціоналізації для одних країн і завищують його для інших.

12.Здатність менеджерів до МБ та методи її визначення

Природно, що управління міжнародними окмпаніями вимагає від менеджерів не тільки знання інших культур, починаючи з мов, але й інших якостей. Далеко не завжди успішний мнеджер нац компанії є настільки ж успішним у тнк. Проведені численні дослідження дозволили виявити хара-ки більш і менш спроможних мнеджерів до мб.

Порівняльна хар-ка здібностей менеджерів до мб

Харак-ки	Найбіл здібні	Менш здібні
Особиста мета	Здатн-ть адаптуватись до окр людей	Здат-ть адапт у сус-ві
Сприйн-тя ви мог для поси леної взаємо діїї з іншими	Не потреб-ся спец навички, успішна адапт залежить від ситуації	Потреб-ся такі якості як тер пи-ть співчутя чесність лібер алізм гнучк-ть
Ключове пита ння в процесі адаптації до нової культури	Що відбув-ся? Вивчення для опису, інтерпретації та розуміння	Чому це від-я? Вивчення для зясування, обдумання і обговорення
Підстави для прийнятя рішень	Почуття і враження є визначаль-ми	Факти й інфор є визнача-ми
Процес аналізу взаємозвязку культури та інформації	Прагн-я кіль кісно опису-ти різні культури з метою їх вирізнення	Прагнення кількісно порівнювати і оцінювати різні культури
Внутрішній вплив на менеджера	Модифікація стереот-в, про ясненя враж ень і пояснень	Збереження стереотипів і вражень
Вплив поведінки на менеджера	Соціальна гнучкість і відкритість	Соціальне упередженя та віддаленість

Як видно вимоги до більш спроможних мереджерів у мб істотно відрізняються від звичних критеріїв успішного менеджера. Так, у процесі прийняття рішень звичним є викор фактів і інфор.в мб надійнішими є почуття і враження. Справа в тому щро факти добре використовувати в межах однієї культури. Сама аргументація фактами менше переконлива, ніж враження та інтуіція, засновані не тільки на докуиентованій інформації (факти), але і на невловимих процесах, які важко висловити фактами. Дуже важливим є адаптація до культури. Тут корисно узагальнювати самі процеси (що робиться?), але не їхні основи, причини (чому це відбується?). Виявляючи причину, ми немунуче навязуємо ситуацію, свою культуру як стандарт, а це помилково. Немає правильних і неправильних культур. Є різні культури до яких треба пристосовуватись.

13.Поняття і суть міжнародного досвіду. Складові м/н досвіду

Досвід-конкретна реальна практика кращих м/н компаній (успішних).

М/н досвід здебільшого викладається в кейсах. Кейс- поширений метод опанування м/н досвіду, певних навичок. Наукові статті з ццієї чи іншої проблеми м/н мають загальний характер. Уособленням досвіду є особистості (менеджери), які можуть цей досвід передавати. Досвід операції також міститься в документах (плани, протоколи тощо). Складові досвіду стосовно конкретних компаній: 1.за виробн-ми фукнц-ми, 2.за управлінсь-ми функціями. За 1. – виробнич.мен-нт, мент-т людських ресурсів, стратегічний мен-нт. За 2. – досвід планування, фун-я організ-ції, досвід укомплектуввання штату, керівництва, контролю.

Узагальнення досвіду навчання маркетингу і менеджменту у провідних школах бізнесу світу дає змогу вирізнити такі альтернативні підходи до навчання маркетингу, менеджменту, фінансів та ін.:

-кейс-метод Гарвардської школи бізнесу;

-метод досліджень Чиказької школи бізнесу;

-навчання за допомогою практикуючих менеджерів у Кейптаунському університеті (Південно-Африканська Республіка);

-японський підхід до навчання.

Інші навчальні заклади або віддають перевагу одному з запропонованих методів, або ж комбінують зазначені підходи у різному співвідношенні для різних дисциплін і програм.

14.Національні моделі управ-ня бізнесом та ММ

Національні моделі – поєднання загальних ідей менеджм-ту, націон-ної культури мен-ту, націон-го досвіду мен-ту. Загальні моделі в перехідних економіках (Укр., Рос., Білор.):

-адміністративні (нащадок від минулої системи);

-здорового глузду (для малого та середнього підпри-ва, для людей, що не мають відпов-ї менедж-ої підготовки);

-ринкові (відділи ТНК у перехідних країнах) – ці моделі тільки виписуються в ММ як відділи інших країн чи національні ТНК.

Наці-ні школи та досвід мендж-ту в різних країнах:

а) Амер-ка школа менедж-ту

• Перша історична класична школа, що залишається провідною у світі і зараз.

• Грунтовна менеджерська освіта (268 шкіл бізнесу)

• Жорсткий агресивний менеджмент

• Величезна кількість навчальних і наукових видань спеціальних, журналів

б) Японська школа менеджменту

• Використовує зарубіжний (насамперед США) досвід менеджменту

• Грунтується на колективістських засадах

• Акцент робиться на підготовці менеджерів у компаніях

• Зорієнтований на світові ринки

в) Досвід Франції: Планування

• Державний сектор - 20% валового національного продукту

• Мета уряду - ефективне використання переважної кількості ресурсів країни

• Стратегічне планування в 80 -90-і роки.

15.Визначення середовища ММ

1.1Середовище ММ – це ті обставини, в яких діють менедж-ри, і на які можна впливати.

1.2 Зовнішнє середовище, в якому оперує фірма, принципово важливо для будь-якого бізнесу незалежно від його направленості і масштабів. Але для м/н бізнесу воно має особливе значення так як з виходом на м/н ринок фірма попадає часто не лише в незнайоме економічне, політичне, соціальне і культурне середовище, але і в обстановку, коли не є очевидними можливості і джерела його вивчення і адекватної оцінки.

4 ланки зовнішнього середовища:

1.політико-правове – дуже різне в різних країнах (вважається, що в Німетчині найбільш сприятливе бізн-серед.). Для тнк дуже важливим є ефективність роботи з урядовими органами (пол стабільність, пол ризики)

2.екон- набір галузей в країні, що залежить від традиційного спрямуваня, клімата, копалин; це рівень розвитку країни., рівень інфляції, стабіл нац валюти

3.соц-культ - особливості наслення з т.з.культурних особл-ей (кр мононац-на та багатонац).

4.технологічне сер – характеризує спосіб вироб-ва тов та послуг (сировина, технологічні процеси, вир-чі процеси, вдосконалість (енергомісткість), рівень безпечності виробничих просесів, вплив на екологію, наявність в країні кваліфікованого персоналу.

1.3.Для тнк дуже важливим є вивчення зовнішнього середовища. Фірми, що працюють у м/н середовищі, повинні аналізувати економічні умови і тенденції і спостерігати за економікою тих країн, де вони ведуть або планують вести справи..Вони повинні рахуватись з багатьма законами і регулюючими актами такими як оподаткування, патенти, трудові відносини, стандарти на готову продукцію, ціноутворення і надання відомостей державним установам. Наприклад, закон про недобросовісну конкурентну боротьбу в Німеччині забороняє підприємствам користуватись заохочувальними купонами і відривними ярличками в упаковці товару у цілях просування товарів на ринок. Подібні заходи широко використовують американські компанії на внутрішньому ринку, але для німецького ринку вони повинні розробляти інші способи приваблення споживачів.

Відмінності між культурами виражаються у незбіганні установок з приводу влади, значення роботи, ролі жінки у суспільстві, готовості ризикувати і навіть кольорових переваг. Дослідники встановили, що саме проблеми людини, обумовлені роботою в іншій культурі, як правило стають причиною неудач. Тому, щоб досягти успіхів, організаціям і керівникам потрібно виявляти культурні відмінності і відповідним чином змінювати поведінку в міжособових контактах, змінювати стиль і методи ділової практики і керівництва.

Отже, аналіз середовища сприяє підвищенню ефективності процесу прийняття рішень і планування

16.Політико-правове серед-ще

1.1. Політико-правове – це середовище, в якому діє тнк співпрацюючи з урядовими органами. Воно є різним в різних країнах. Для тнк є дуже важливим ефективність роботи з ними (пол стабільнсть, пол ризики.Вважається, що в Німетчині найбільш сприятливе бізн-серед.).

1.2 Політика включає три фактори впливу на діяльність багатонац. корпорацій:

1) Урядові позиції щодо м/н операцій.

• Стимули для започаткування бізнесу в країні - господаря (низькі процентні ставки за кредит, податкові пільги, прискорена амортизація, дотації і субсидії).

• Встановлення різних вимог до м/н компаній виходячи з свого суверенітету (обмеження долі іноземного капіталу у статутному фонді підприємств, вимоги продавати товари і технології на місцевих ринках, створення робочих місць для місцевого населення і т.і.).

2) Ефективність державного управління

• Наявність бюрократичних структур, що заважають діял-ті багатонац-их корпорацій.

• Вплив бюрократичних структур на законодавство у власних інтересах.

• Хабарництво.

3) Політична стабільність

• Експропріація і націоналізація

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)