103281 (615239), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Как видно из диаграммы, большинство СЗХ подвержены риску потерять свой уровень рентабельности, т. к. он несоразмерно велик по сравнению с занимаемой долей рынка, также СЗХ «Среднеценовой, РФ» и «Премиальный, РФ» могут лишиться нынешней доли рынка. Поэтому руководство компании должно срочно предпринять меры по предотвращению этих угроз, и в благоприятном исходе СЗХ. Обладающий высокой рентабельностью, увеличить свою долю рынка, а СЗХ, имеющие высокую долю рынка, смогут поднять рентабельность до должного уровня.
Построение матрицы GE/McKinsey
Эта матрица, получившая название «экран бизнеса» разработана консультационной компанией МакКинзи для фирмы General Electric. Модель основана на оценке долгосрочной привлекательности рынка и конкурентной позиции стратегической зоны хозяйствования (СЗХ). Данная модель многокритериальна, поскольку основана на признании того, что и привлекательность рынка и конкурентоспособность определяется целым рядом факторов, как традиционных, так и субъективных.
По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации).
Таблица 10. Оценка привлекательности рынка
| Параметры отрасли | Вес | Лицензионные марки, РФ | Лицензионные марки, СНГ | Премиальные, РФ | Премиальные, СНГ | Среднеценовой, РФ | Среднеценовой, СНГ | Экономичный, РФ | Экономичный, СНГ | Дешёвый, РФ | Дешёвый, СНГ |
| Уровень конкуренции | 0,3 | 7 | 8 | 6 | 7 | 6 | 6 | 4 | 4 | 6 | 8 |
| Динамика цен | 0,2 | 8 | 7 | 7 | 8 | 6 | 5 | 5 | 5 | 4 | 4 |
| Барьеры входа / выхода | 0,2 | 8 | 9 | 6 | 7 | 5 | 5 | 6 | 7 | 7 | 5 |
| Темп роста рынка | 0,3 | 7 | 6 | 7 | 6 | 6 | 6 | 7 | 7 | 7 | 8 |
| Оценка привлекательности отрасли | 7,4 | 7,4 | 6,5 | 6,9 | 5,8 | 5,6 | 5,5 | 5,7 | 6,1 | 6,6 | |
Таблица 11. Оценка конкурентной позиции
| Параметры отрасли | Вес | Лицензионные марки, РФ | Лицензионные марки, СНГ | Премиальные, РФ | Премиальные, СНГ | Среднеценовой, РФ | Среднеценовой, СНГ | Экономичный, РФ | Экономичный, СНГ | Дешёвый, РФ | Дешёвый, СНГ |
| ОДР | 0,1 | 6 | 6 | 9 | 4 | 6 | 5 | 4 | 3 | 6 | 5 |
| Рентабельность | 0,4 | 7 | 8 | 8 | 9 | 1 | 4 | 7 | 6 | 5 | 6 |
| Конкурентоспособность | 0,2 | 8 | 9 | 8 | 7 | 6 | 5 | 7 | 7 | 5 | 5 |
| Потенциал развития | 0,3 | 9 | 8 | 8 | 7 | 6 | 5 | 6 | 7 | 6 | 8 |
| Оценка конкурентной позиции | 7,7 | 8,0 | 8,1 | 7,5 | 4,0 | 4,6 | 6,4 | 6,2 | 5,4 | 6,3 | |
Все СЗХ расположены в правом верхнем углу матрицы, что является положительным фактором, т. к. нет убыточных видов с точки зрения McKinsey. Большая часть СЗХ (как по выручке, так и по количеству) сосредоточена в центре диаграммы, т.е. в зоне «Средний бизнес». Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
Построение матрицы Shell/DPM
Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования модель, получившую название матрицы направленной политики (DPM – Direct Policy Matrix). Модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.
Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM используется многопараметрический подход, который базируется на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Однако, в модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан еще больший упор на количественные параметры. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежных средств (Cash Flow), который, по сути, является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.
Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
Таблица 12. Оценка привлекательности отрасли
| Параметры отрасли | Вес | Лицензионные марки, РФ | Лицензионные марки, СНГ | Премиальные, РФ | Премиальные, СНГ | Среднеценовой, РФ | Среднеценовой, СНГ | Экономичный, РФ | Экономичный, СНГ | Дешёвый, РФ | Дешёвый, СНГ |
| Приверженность покупателя марке | 0,15 | 8 | 9 | 8 | 7 | 6 | 5 | 7 | 7 | 5 | 5 |
| Динамика цен | 0,25 | 9 | 8 | 8 | 7 | 6 | 5 | 6 | 7 | 6 | 8 |
| Барьеры входа / выхода | 0,4 | 8 | 9 | 6 | 7 | 5 | 5 | 6 | 7 | 7 | 5 |
| Заменяемость продукта | 0,2 | 7 | 6 | 9 | 5 | 6 | 6 | 4 | 3 | 6 | 5 |
| Оценка привлекательности отрасли | 8,1 | 8,2 | 7,4 | 6,6 | 5,6 | 5,2 | 5,8 | 6,2 | 6,3 | 5,8 | |
Таблица 13. Оценка конкурентоспособности бизнеса
| Параметры отрасли | Вес | Лицензионные марки, РФ | Лицензионные марки, СНГ | Премиальные, РФ | Премиальные, СНГ | Среднеценовой, РФ | Среднеценовой, СНГ | Экономичный, РФ | Экономичный, СНГ | Дешёвый, РФ | Дешёвый, СНГ |
| ОДР | 0,3 | 6 | 6 | 9 | 4 | 6 | 5 | 4 | 3 | 6 | 5 |
| Дистрибьюторская сеть | 0,2 | 8 | 9 | 6 | 7 | 5 | 5 | 6 | 7 | 7 | 5 |
| Оборудование | 0,2 | 6 | 6 | 7 | 8 | 6 | 4 | 7 | 7 | 7 | 8 |
| Эффективность производства | 0,3 | 9 | 8 | 8 | 7 | 6 | 5 | 6 | 7 | 6 | 8 |
| Оценка конкурентоспособности бизнеса | 7,3 | 7,2 | 7,7 | 6,3 | 5,8 | 4,8 | 5,6 | 5,8 | 6,4 | 6,5 | |
Чего и следовало ожидать – результаты получились аналогичными матрице GE/McKinsey. Большая часть СЗХ находится в зоне «Продолжать бизнес с осторожностью», что означает, что организация занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. Возможные стратегии: инвестировать осторожно и небольшими порциями, постоянно проводя тщательный анализ экономического положения.
Построение матрицы ADL/LC
В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или СЗХ, в соответствии с которой каждая СЗХ проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость и спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная и слабая.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
