102878 (615029), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

Система управління персоналом в компанії виконує ключову роль в розвитку бізнесу. Це гнучка, динамічна область, яка повинна постійно коректуватися, змінюватися, шикуватися відповідно до цілей, етапу розвитку компанії, ситуацією на зовнішньому ринку і багатьма іншими чинниками. Система мотивації персоналу – ключова, пов'язана зі всіма іншими аспектами управління область, яка заслуговує найпильнішої уваги керівника. Управління персоналом – це сфера, в якій явно закладений ряд принципових суперечностей між цілями бізнесу, цілями власників бізнесу, керівників і персоналу. Саме мотиваційний фон компанії відображає, наскільки яскраво виявляються ці суперечності в даний період. Регулярна діагностика мотиваційного фону дозволяє керівнику «тримати руку на пульсі» і своєчасно робити необхідні кроки для корекції системи мотивації, а значить, для підвищення ефективності роботи персоналу.

Перш, ніж приступати до процесу діагностики мотиваційної системи компанії необхідно визначитися з метою цього кроку. Діагностика, вже сама по собі, актуалізує в свідомості людей (у нашому випадку співробітників) ті питання, яких вона торкається і формує очікування поліпшення ситуації. Якщо керівник з чистої цікавості поцікавився, що не задовольняє співробітників, він сформував очікування поліпшення ситуації, а оскільки змінювати нічого не планував, то очікування залишаться незадоволеними. Такий підхід значно ускладнює ситуацію в компанії.

Отже, процес діагностики ступеня мотиваційної системи повинен починатися з визначення цілей і задач системи мотивації компанії. Навіть якщо цілі і задачі вже визначені і прописані, необхідно регулярно повертатися до цього питання і коректувати формулювання, залежно від етапу розвитку бізнесу, стратегічних і оперативних цілей компанії. Іншими словами, в кожен момент часу ми повинні чітко розуміти, на що ми мотивуємо співробітників в даний момент часу, що чекаємо від команди, яка покликана досягати результати, що стоять перед бізнесом. Мотивація персоналу на етапі упровадження нового продукту або освоєння нових ринків значно відрізняється від системи мотивації компанії на етапі стабілізації.

Далі, якщо ми говоримо про діагностику системи стимулювання персоналу, необхідно визначитися з метою і задачами планованої процедури (розстановка цільових орієнтирів, пріоритетів). Тут дуже важливо зрозуміти, чим викликана потреба в даній процедурі і визначитися з метою діагностики. Це залежить від ситуації, що склалася в даний момент в компанії. Необхідність діагностики мотиваційної системи – наявність прихованих процесів в підрозділах компанії (саботаж, слабка трудова активність, зниження робочих показників). В більшості випадків, діагностика системи мотивації персоналу буде складником глибшої роботи, пов'язаної з корекцією системи управління персоналом.

Ще однією причиною даної процедури може бути вихід компанії на новий етап свого розвитку, зміна пріоритетів бізнесу, коли необхідно змінювати систему стимулювання відповідно до нових цілей компанії.

Вибираючи інструменти і методики, за допомогою яких ми хочемо одержати об'єктивну оцінку групової мотивації, корисно пам'ятати основні джерела задоволеності працею для співробітників, щоб включити максимальну кількість аспектів цього питання в діагностичні матеріали. Важливо пам'ятати про такі чинники, як :

Можливість самореалізації підвищує ступінь задоволеності працею для співробітників з достіжітельной мотивацією. При цьому важливо пам'ятати, що самореалізація носить різний характер для співробітників з різним типом мотивації. Для когось самореалізація пов'язана із ступенем відповідальності, який він готовий на себе узяти, для когось цей професійний розвиток і т.д.

Творчий характер роботи. Одноманітна робота викликає незадоволеність у співробітників з яскраво вираженою мотивацією досягнення.

Ступінь закінченості робочого завдання. Важливо пам'ятати, що можливість досягнення кінцевого результату, його визначеність позитивно впливає на ступінь задоволеності працівника його працею.

Система стимулювання праці повинна бути максимально тісно пов'язана з результатами роботи співробітника, і відображати ступінь його відповідальності за результати. Оклад важливий для співробітника в період адаптації в компанії, для ухвалення остаточного рішення. Виплати, залежні від результатів роботи можна розглядати як матеріальний стимул.

Можливості навчання і розвитку важливі для багатьох співробітників.

Таким чином у працівникам аналізуємого підприємства є три варіанти виконання роботи, які вимагають витрат:

1. великих зусиль; 2) середніх зусиль; 3) низьких зусиль.

Використовуючи дані приведені в табл. 3.3. визначимо мотиваційну силу для кожного з можливих варіантів поведінки працівника.

Таблиця 3.3

Варіант	Результати першого рівня і їх очікування		Результати другого рівня і їх очікування				Валентність результатів другого рівня
1	2		3		4		5
Витрати великих зусиль	Високий результат 2,03		Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі		2,13 1,43 1,93 1,68		3 4 1 3
	Середній результат 1,68		Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі		1,93 1,43 1,68 1,58		3 4 1 3
	Низький результат 1,53		Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі		1,63 1,43 1,53 1,43		3 4 1 3
Середні витрати зусиль		Високий результат 1,68		Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі		1,68 1,83 1,83 1,53		3 4 1 3
		Середній результат 2,08		Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі		1,58 1,83 1,53 1,43		3 4 1 3
		Низький результат 1,53		Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі		1,43 1,83 1,43 1,43		3 4 1 3
Витрати низьких зусиль		Високий результат 1,53		Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі		1,53 2,28 1,53 1,43		3 4 1 3
		Середній результат 1,63		Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі		1,43 2,03 1,53 1,43		3 4 1 3
		Низький результат 2,08		Похвала начальства Вільний час Премія Просування по роботі		1,43 2,03 1,43 1,43		3 4 1 3

Рішення

Визначимо мотиваційну силу для витрат великих зусиль:

2,03*(2,13*3+1,43*4+1,93*1+1,68*3)+1,68*(1,93*3+1,43*4+1,68*1+1,58*3)+1,53*(1,63*3+1,43*4+1,53*1+1,43*3) = 93,98

Визначимо мотиваційну силу для витрат середніх зусиль:

1,68*(1,68*3+1,83*4+1,83*1+1,53*3)+2,08*(1,58*3+1,83*4+1,53*1+1,43*3)+1,53*(1,43*3+1,83*4+1,43*1+1,43*3) = 92,68

Визначимо мотиваційну силу для витрат низьких зусиль:

1,53*(1,53*3+2,28*4+1,53*1+1,43*3)+1,63*(1,43*3+2,03*4+1,53*1+1,43*3)+2,08*(1,43*3+2,03*4+1,43*1+1,43*3) = 97,3

Як висновок для працівників найбільш мотиваційна сила при витратах як найменших зусиль.

Існують ще проблем, які постійно вирішує керівник, це забезпечення підприємства фінансами і збільшення ефективності роботи персоналу. Фінанси це проблема, яка буде завжди, багато грошей не буває. А ось для того, що б їх було більше потрібен ефективно працюючий персонал і технологія управління персоналом.

Найцікавіше, що купити ефективність персоналу неможливо. Із зростанням заробітної платні, дохід, як правило, не завжди росте, а часто зменшується.

3.3 Розрахунок ефективності пропонованих заходів

Беручи до уваги приведені вище розрахунки економії за методикою Скенлона, розрахуємо ефективність від впровадження даної методики на підприємстві. Так розрахуємо ЧДД, чистий грошовий потік при цьому буде складати різницю між загальною економією та витратами, пов’язаними з виплатою додаткової заробітної плати працівникам. Ставку дисконтування приймемо на рівні 10 %.

_{Тn Тn}

ЧДД = ∑ П_n / (1 + і) – ∑ К_n / (1 + і), (3.5)

_{n = 1n = 1}

де ЧДД – сума чистого дисконтованого доходу по інвестиційному проекту;

_n

П_n / (1 + і) – дисконтований розмір прибутку, отриманого в n-му році;

_n

К_n / (1 + і) – дисконтований розмір вкладень, здійснених в n-му році;

n – номер року розрахунку.

ЧДД = (396-211,2) / 1,1 + (598-319,2) / 1,1² + (1089,4-581) / 1,1³ + (1449-772,8) / 1,1 + (1595,5-851) / 1,1 = 1614 (тис. грн.).

Таким чином, дана мотиваційна система, є вагомим важелем, що повинен дозволити здійснити не тільки поставлені цілі і задачі, але і поліпшити соціальний стан працівників, визволити додаткові ресурси, що можуть бути задіяні на розвиток підприємства.

Згідно з класифікацією видів ефектів, ефект від впровадження методики комплексної оцінки мотивації праці є соціальним. Принципи оцінки даного виду ефективності характеризуються покращенням соціального середовища, внаслідок чого – підвищення якості трудового життя працівників та якості життя взагалі, яке оцінюється по: рівню життя, образу життя, здоров`ю та тривалістю життя людей.

Соціальна оцінка заходів може бути двох видів: оцінка соціально-цільової спрямованості та оцінка соціальних наслідків проекту. Для проведення оцінки ефекту від впровадження методики комплексної оцінки мотивації праці доцільно використовувати оцінку соціальних наслідків, яка є вторинною, латентною, та виникає у результаті реалізації запропонованих заходів.

Так, запропонована методика комплексної оцінки мотивації праці, яка спрямована на виявлення рівня мотивації персоналу та ідентифікацію профілю мотивації працівників, дозволить підвищити ефективність роботи підприємства за рахунок: мінімізації стресів на роботі; мінімізації порушень трудової дисципліни; мінімізації плинності кадрів; покращення згуртованості колективу; покращення якості праці; підвищення продуктивності праці; росту економічного благополуччя працівників.

Характеристики

Список файлов курсовой работы