172740 (599232), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

5. Рынок, экономики

4. Предприятие, организация

3. Бригада, участник, цех

2. Рабочее место

1. Отдельный работник

Схематично, изображение системы целей, изображено следующим образом:

«ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ»

Цель высшего уровня

Цели первого уровня

Цели второго уровня

Цели третьего уровня

Все цели системы могут быть сгруппированы по двум категориям. В зависимости от состояния системы, реализации которого они соответствуют, это цели: стабилизации и развития.

Стабилизационные цели предполагают сохранение достигнутого уровня производства, использования ресурсов, для сохранения определенного состояния производственной системы. Цели развития направлены на достижение новых более совершенных состояний системы. Для реализации этих целей необходимо обеспечить:

1. наличие и объем платежеспособного спроса,

2. наличие надежных поставщиков сырья, комплектующих изделий и т.д,

3. наличие грамотных инженерных решений,

4. наличие квалифицированных кадров, соответствующих современному уровню технологий и рыночных отношений,

5. наличие конкуренции, в том числе и сильных конкурентов,

6. международные связи и торговля,

7. мощные транспортные коммуникации,

8. наличие современной рыночной инфраструктуры,

Для формирования четкого представления деятельности предприятия выделяют обязательные и частные критерии, которые характеризуют эффективность использования ресурсов.

Используя приводимые в литературе алгоритмы формирования стратегии развития, можно представить стратегию в сведущем виде:

Таблица 5.1 Формирование стратегии.

Принятие целей Выбор Оценка Предложение Принятие решения

стратегии стратегии курса

деятельности

Оценка цели План действий

Постановка Реализация наме-

ченного плана

Предпосылки Контроль за

реализацией

Внутренняя и Отчет о состоянии

внешняя среда Собственная работ

позиция Оценка

Собственная позиция, – информация о собственных возможностях: ресурсы, источники получения прибыли, финансирование, возможности реализации продукции.

Внутренняя и внешняя среда – дает информацию о рынках сбыта, конкуренции, технологиях, экономике, правовых основах.

Предпосылки, – каковы приоритеты в развитии, как изменится цикл управления.

Постановка целей – выделяются основные цели и подцели, факторы риска, возможные ограничения.

Оценка целей – учет всех факторов воедино, определение степени риска деятельности предприятия.

Принятие целей – формирование в законченном виде целей развития организации.

Выбор стратегии – как можно реализовать принятые цели оптимально,

Оценка стратегии, – почему лучше сделать именно так,

Предложение курса действий – как лучше сделать.

Принятие решения – делать именно согласно плану.

План действий – кто исполняет и в какие сроки.

Реализация плана – исполнение согласно плану, последовательность операций.

Контроль за реализацией – как исполнено.

Отчет – фактическое исполнение намеченного плана.

Оценка - исполнение поставленных задач.

Затем осуществляется оценка собственной позиции и весь цикл повторяется.

1. Поле стратегии конкурентной борьбы предприятий.

В соответствии с тем какую стратегию выбирает предприятие на рынке, поле конкурентной борьбы может быть изображено в следующем виде (рис.5.1):

Приспособленность к рынку

лиса

К Пати- енты

о В лев

м

м и

Л окальный у Стандартный бизнес о Глобальный

т л

мышь а е бегемот

н Экспле- ренты н

т т слон

ы ы

ласточка

Изменение рынка

Автором “звериных” обозначений типов фирм является всемирно-известный швейцарский эксперт Харальд Фризевинкель. Автором названий фирм является русский экономист Л.Г. Раменский и терминология эта предложена в 1935 году.

Отправной точкой развития организационной компании служит состояние коммутанты (серой мыши) экономики. Если компания окажется гибкой, то произойдет накопление капитала и фирма начнет увеличиваться в размерах. Здесь ее подстерегает первая опасность, так как механическое увеличение размеров без изменения стратегии ведет к краху, поэтому (мыши), переростки обречены и, следовательно, малые фирмы должны вовремя превратится в хитрых лис, то есть в специальные компании (патентов). Таким фирмам уже не страшны конкуренты и в своей сфере деятельности, с ними никто не справиться. Компания лиса растет, укрепляется и занимает все большую часть рыночного сигмента, но здесь вторая опасность – слишком мала ниша рынка, надо выходить из нее и единственный выход – это сфера производства. Такой выбор лисе дается не просто – на большом рынке она становиться уязвимой. Если все заканчивается благополучно, то хитрая лиса превращается в гордого льва, то есть в компанию виолента, которая удовлетворяет своей продукцией быстро растущий спрос на какую-то массовую разновидность товаров. К состоянию льва может привести и другой путь: он быстрый, но рискованный. С помощью передовых технологий и НТП и тогда ласточка-птичка может оказаться на волне динамично растущего спроса. Например: фирма “Эппл”, начав с карликовых размеров, выдвинулась в корпоративную элиту благодаря изобретению ПК. Дальнейшее развитие льва может привести к состоянию бегемота, а затем и могучего слона. Правда, возможна и другая ситуация, когда бегемот будет очень уязвим на рынке. Особенно это возможно на рынках с резким изменением спроса, например, из-за изменения моды. Положение могучего слона очень устойчиво, может продолжаться столетиями.

У неповоротливого бегемота очень много второстепенных производств с неэффективными системами управления, к немедленному краху положения бегемота привести не может, и это дает ему возможность выжить на рынке. Для этого он должен избавиться от всех неосвоенных производств, если этого не произойдет, то конец бегемота достаточно печален.

Тип стратегии развития предприятий данного вида можно представить в следующем виде:

Таблица 5.2. Типы стратегии развития предприятий.

5.3. Оценка конкурентоспособности страны, фирмы, предприятия.

Конкурентную способность страны проводят исследования конкурентоспособности 22 стран членов организации экономического сотрудничества и развитых и развивающихся стран. Конкурентоспособность оценивается на основании 10 факторов, каждый из которых рассчитывается по нескольким критериям, из них 280 основаны на статистических данных, международной организации, а 60 – определенным экспертным путем. Всего насчитывается 10 факторов:

• динамизм экономики

• эффективность промышленного производства

• динамизм рынка

• развитие финансовой системы

• людские ресурсы

• роль государства

• ресурсы и инфраструктура

• готовность стимулировать торговую деятельность

• политика страны в отношении нововведений

• социально-политическая обстановка

Конкурентоспособность предприятий определяется с помощью двух групп показателей: 1. Отражает конкурентную способность выпускаемой продукции и эффективность использования ресурсов; 2. Включает показатели характеризующие состояние и использование фондов и оборотных средств, а так же финансовое положение предприятий.

Общее правило оценки конкурентоспособности продукции:

• выбор и анализ рынка

• изучение конкурентов на рынке

• выбор и обоснование наилучшего конкурентного товара

• определение необходимых групп параметров товара

• установление единичных показателей в каждой группе

• выбор методик расчета по каждой группе

• расчет интегрального показателя

• выработка товарной политики

На основании общих правил оценки, схема оценки конкурентоспособности товара имеет вид:

1 2 3

4

1. 5

1. 6 11

1. 7 12

1. 8 13

9

Характеристики

Список файлов книги