103036 (598181), страница 34

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 34)

5) попытка при помощи политической интриги разыгрывать свою собственную карту с сиюминутной выгодой и необратимыми негативными социальными последствиями (не только для общества в целом, но рано или поздно — для самого ини­циатора интриги).

В основе ошибок лежит, как правило, неверно построенная типология конфликтов, что является безусловным следствием некорректности используемых определений базового понятия и некорректности применения слов, обозначающих тип "работы с конфликтом". Но представляется, что не так существенна типологая самого конфликта, как типология форм его проявле­ния. Однако следует отличать классификацию форм проявле­ния конфликта и его фазы, часто называемые "видами кон­фликта", но самостоятельно конфликтом, по определению, не являющиеся.

Предотвращение конфликта, называемое порой "профилакти­кой", как способ избежать его в самом начале — возможно лишь в случае весьма успешного применения манипуляции, дающей эффект только на время, и по существу конфликт не ликвидирующей, а временно заглушающей. В этом случае он проявится позже, и неизвестно, будет ли это более выгодно инициатору манипуляции, так как затем последует (не может не последовать) разрушительная по форме проявлений эскалация конфликта.

Однако для руководителя организации, который предпола­гает свой быстрый карьерный рост (как для иного политиче­ского лидера), иногда "бывает выгодно" замолчать конфликт, не дав ему проявиться в период "деятельности" на этой долж­ности. Возможно и длительное псевдосдерживание конфликта. Но в этом случае требуется наличие значительных ресурсов. К тому же это фактически означает создание кризиса.

В современных теориях конфликта принято под профилак­тикой понимать работу по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае возникновения конфликта, бескри­зисный и быстрый переход к политической фазе, а далее и к управленческой.

Профилактика конфликтов — работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогно­зирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуа­ций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не быва­ет, оно всегда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение ус­ловий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ре­сурса, по поводу интересов в отношении которого и возникает конфликт. В основе ее — изменения законодательства и функ­ций государственных структур в сообществе в целом, измене­ния в корпоративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных от­ношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, комму­никативные тренинги. Вот откуда необходимость в меценатст­ве, благотворительности. Профилактику конфликта обеспечи­вает любая деятельность, направленная на развитие интеллек­туальной и коммуникативной культуры фирмы (государствен­ной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.

Термин "разрешение конфликтов" обычно употребляется в двух значениях: как прекращение конфликта самими участни­ками и как внешнее воздействие на конфликт (сами условия конфликтного взаимодействия, его участники), основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении от­крытых столкновений сторон.

Урегулированием, как правило, называют недопущение на­сильственных действий, достижение хоть каких-то договорен­ностей, выполнение которых более выгодно сторо­нам, чем продолжение конфликтного по форме взаимодейст­вия. На практике урегулирование конфликтных ситуаций путем переговоров, посредничества, арбитража является более рас­пространенным, чем их разрешение. К сожалению, не менее распространены такие примитивные и непродуктивные методы, как подавление, применение силы.

Стили поведения в конфликте

Принято различать шесть стилей поведения в конфликтной ситуации, в основу классификации которых положена система Томаса — Килменна.* Она позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию.

Стили поведения в конфликтной ситуации связаны с глав­ным источником конфликта — различием интересов и ценно­стных ориентаций взаимодействующих субъектов.

Стиль поведения любого человека в конфликте определяет­ся: мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными дейст­виями.

В основу графического изображения положена сетка Томаса — Килменна, которая определяет место и название стилей по­ведения (рис. 10.3).

Исходя из предложенной модели выделяют следующие спо­собы регулирования конфликтов:

• конфронтация (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих инте­ресов в ущерб интересам другой стороны;

• приспособление, означающее в противоположность сопер­ничеству принесение в жертву собственных интересов ради ин­тересов другой стороны;

• уклонение (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к корпорации, так и тенденции к достижению собственных целей;

• конкуренция — соревновательное взаимодействие, не ори­ентируемое на обязательный ущерб другой стороне;

• компромисс как метод взаимных уступок;

• сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон.

11.4. Конфликт в организации

Возможные субъекты такого конфликта:

• администрация организации;

• средний управленческий персонал;

• низший управленческий персонал;

• основные специалисты (в штате);

• вспомогательные специалисты (вне штата — по контракту);

• технический персонал;

• структурные подразделения;

• неформальные группы сотрудников.

Если структурная модель организации не оптимизирована под деятельность (например, существует избыточность персонала, управленческих звеньев, структурных единиц), то

1) либо расходная часть проектов увеличивается (это приво­дит к нарушению интересов потребителей и, следовательно, делает предпочтительнее обеспечение интересов конкурентов), таким образом возникают, обостряются внешние конфликты (особенно это заметно в случае бюджетной организации); внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным:

• между структурными подразделениями,

• управленческими звеньями,

• между сотрудниками.

2) либо, в силу острой конкуренции, расходная часть проек­тов увеличена быть не может, а следовательно, встает вопрос о перераспределении доходной части (ограничение объемов вы­полняемых заказов, сокращение фонда заработной платы, воз­можные задолженности партнерам или налоговым органам, долги по кредитам,..) и даже о возможном банкротстве.

Возникают конфликты по поводу различия интересов со­трудников и структурных подразделений, вертикальные кон­фликты (между начальниками и "обиженными" подчиненными).

Этот тип конфликтов называется конфликтами ресурсов (кстати, так же он называется и в проектном менеджменте, но касается не конфликтов между сотрудниками, а невозможности обеспечения всего проекта или его части имеющимися ресур­сами).

Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, что предполагает два возможных исхода:

• изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации),

• изменение целей организации, а следовательно, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и создание под них новой структурной модели.

Если структурная модель оптимизирована, то конфликты все равно возникают (не могут не возникать):

• с другими субъектами в экономической сфере (в силу различия интересов — нормальная конкуренция);

• внутри организации.

Необъективность руководителя

Один из наиболее существенных интересов сотрудников — регулярная выплата денежного вознаграждения за свою работу. Любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин — ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что занижен­ная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает скорее всего интересы других сотрудников.

Типичные ошибки завышения оценок являются следствием:

• дружеского расположения, возникшего на основе неод­нократного неформального общения;

• великодушия руководителя, желающего слыть добрым;

• "шлейфа" высокой репутации сотрудника;

• оценки по второстепенным критериям и внешним при­знакам (допускается в отношении сотрудников, умело поль­зующихся саморекламой);

• завышенной оценки лично симпатичного, психологиче­ски приятного сотрудника;

• контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.

Типичные ошибки занижения оценок возможны в силу:

• личной антипатии;

• "шлейфа" плохой репутации сотрудника;

• неумения работника эффектно представить свою работу;

• придирчивости, "шлейфа" предыдущего конфликта;

• преднамеренного, но еще не известного сотрудникам по­вышения требований из-за какой-либо новой информации;

• завышенных требований с целью преднамеренного даль­нейшего наказания сотрудника.

Конфликтность инновации

Оригинальные, по-новому сформулированные мысли имен­но потому новы, что отклоняются от укоренившихся привычек, застывших традиций — от привычной практики. Такое сопро­тивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Следовательно, спутником инновации всегда будет конфликт.

Внедрение нового продукта, технологии или услуги чаще всего означает для индивида необходимость отказаться от привычного, от старого, становится изменением в условиях производства, в потребительской сфере, в привычках и в сфор­мировавшихся общественных связях. Следовательно, даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами — ведь она заставляет приспосабливаться к новому.

В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц, но и це­лых групп. Кроме зависти, выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и администрацией, может быть привержен­ность к прежним ценностям, консерватизм. Возможной причи­ной конфликта может быть и такая система мотивации и заин­тересованности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структур­ного подразделения или всей организации.

В организации, берущейся за радикальные изменения, пе­риодически формируются состояния неопределенности, на­пряженности, стрессов. Инновация подрывает равновесие, то­гда как организация пытается сохранить статус-кво. Риск не­удачи или полууспеха велик, но существует и такая возмож­ность, что под воздействием безуспешной или слишком успеш­ной инновации, из-за реакции окружения организация попада­ет "в немилость" и становится проблематичным сохранение ее прежних руководителей на своих местах.

Именно из-за традиционно негативного восприятия кон­фликтов общественный климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует распространению инновационной деятельно­сти, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление мы можем назвать инновационной недееспособностью (инерцией) общества (органи­зации).

Межгрупповые конфликты

Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформироваться группы (хотя бы по не­формальным критериям).

Г. Тэджфел (создатель теории социальной идентичности) экспериментально доказал универсальность и неизбежность межгрупповой дискриминации. Любое количество индивидов будет рассматривать себя как группу при условии, что субъек­тивно воспринимаемая разница между ними менее значитель­на, чем по отношению к общностям других индивидов.

И все же наиболее вероятная межгрупповая дифференциа­ция возникает в связи со специализацией, обусловленной ос­новной деятельностью организации.

Группы не могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими, иногда член группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают как представители своих групп.

Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые распро­страненные — это обмен материалами или информацией, по­требность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать проблемы, принимать решения или участвовать в производственном про­цессе, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство.

Заметим, что конкуренция принимает иногда довольно причудливые формы. Подобно людям, группы могут соперни­чать не только за деньги и власть, но также за престиж и при­знание. В результате соперничества в группе может смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации — уси­ление формального контроля за групповой деятельностью. Иной руководитель, проанализировав конфликт, может пред­почесть сложить с себя полномочия, но большинство "лиде­ров" не желает мириться с поражением и переходит к более жесткому командному стилю.

Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интере­сы. К тому же многие группы обычно считают свою нагрузку нереальной, а оценку труда несправедливой. В крайних прояв­лениях это ведет к полному смещению целей.

Характеристики

Список файлов книги