102778 (598175), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

В сети из нескольких компаний, где должны учитываться интересы всех участников, процесс принятия решений несколько отличается от внутрифирменного. Можно сказать, что по мере развития сети он проходит три стадии. На первой, иерархической стадии, как правило, существует одна более сильная компания, влияние которой на принимаемое решение преобладает. Следующая стадия — демократическая: все участники имеют равные права, решения принимаются большинством. Особенностью сотрудничества является то, что даже при выходе из сети одного из участников, сотрудничество между остальными не прекращается. Демократическое принятие решений распространено в крупных сетях.

Консенсуальная стадия также как и демократическая предполагает равноправие участников сети при принятии решений, но при этом каждый партнер приобретает право безотлагательного вето. Сотрудничество прекращается при отказе от него одного из участников.

Как нам представляется, стадии принятия решений в рамках сети отражают стадии развития самой сети. Главным положительным моментом является выход на консенсуальную стадию, однако достижение согласия, особенно учитывая право безотлагательного вето каждого участника, может потребовать много времени и усилий.

Сетевая организация очень напоминает матричную структуру, в рамках которой создаются отдельные предпринимательские единицы; имеет сходство и с другими децентрализованными структурами. Общими для децентрализованных структур являются следующие положительные моменты⁹⁶: отказ от бюрократизации и формализации; высокий статус информационных и кадровых средств интеграции; филиальные формы связи между самой организацией и другими компаниями, например через создание внутренних рынков; отсутствие необходимости держать полностью постоянный штат сотрудников, что позволяет снизить часть расходов на оплату труда; небольшое число иерархических уровней вследствие перехода от крупной централизованной организации к нескольким более мелким специализированным.

Конечно, сетевые организационные структуры имеют определенные преимущества, но по нашему мнению, нельзя категорично заявить, что будущее только за сетевыми организациями — возможно появление организационной структуры, основанной на абсолютно неизвестных в настоящее время принципах, тем более что и сети не лишены определенных недостатков. К ним относятся:

• низкий уровень материальной и социальной поддержки членов сети, вызванный отсутствием обычных договорных связей и трудовых отношений;

• более высокая, чем в обычных организациях, зависимость от кадрового состава и риск текучести кадров. Поэтому сетевым организациям необходимо некоторое число постоянных работников (для чрезвычайных ситуаций), причем всесторонне обученных, а также постоянные инвестиции в их переобучение и повышение квалификации;

• сложность сетей, проистекающая из разнородности участников, открытости, динамики и неопределенности в планировании.

Примерно одинаковое внимание компании уделяют основанию альянсов различного рода. Альянсы не могут считаться безупречной структурой, так как 55 % такого рода объединений, рассчитанных на 5-летний срок, просуществовали лишь немногим более 3-х лет. Непреодолимой проблемой стали различные цели, культуры, стили менеджмента.

Стратегические альянсы обычно создаются с определенной целью и в высокотехнологичных отраслях. Сегодня для компаний главными причинами создания стратегических альянсов выступают: высокая скорость технологических изменений, диверсификация рисков, стремление получить синергетические преимущества при объединении своих навыков и знаний с навыками и знаниями партнера. Новые функциональные типы стратегических альянсов (технический обмен и кросс-лицензирование, совместное производство) возникли в ответ на изменившиеся паттерны конкуренции. Создаются не только традиционные альянсы (между ТНК и небольшими по размеру компаниями), но и между сравнимыми по размеру компаниями, занятыми глобальным бизнесом и являющимися потенциальными конкурентами⁹⁷. Кстати, от создания альянсов совсем необязательно выигрывают только крупные компании. Чаще случается так, что мелкие и средние компании с четко определенными целями получают наибольшую выгоду.

Для сохранения большей степени независимости рекомендуется выбирать партнера по альянсу, чьи навыки являются дополняющими навыки данной компании, как поступила Hurco Cos. Inc. $100-миллионный производитель промышленного оборудования, сама с металлом не работающая, зато вступившая в альянсы с целью производства, распространения продукции и обеспечения большей части R & D с компаниями на Тайване, в Испании, Чехии, Польше⁹⁸.

В этом случае как правило возникает синергический эффект за счет соединения или смешивания различных технологий. Во-вторых, если навыки партнеров являются взаимодополняющими, они менее склонны рассматривать друг друга в качестве конкурентов и будут более успешно сотрудничать. В любом случае надо учитывать двойственность стратегических альянсов с точки зрения взаимодействия компаний-партнеров. Если партнеры первоначально не равны по навыкам и финансовым возможностям, то более слабый может стремиться не к получению синергии, а к приобретению недостающих навыков, выяснению секретов конкурента.

В зависимости от причин объединения (стратегической и управленческой подоплеки) компаний можно выделить несколько видов стратегических альянсов:

• комплементарные стратегические альянсы — альянсы, в которых партнеры взаимно дополняют друг друга. В зависимости от положения партнеров в технологической цепочке подразделяются на вертикальные и горизонтальные;

• альянсы для снижения конкуренции — объединение в форме картелей, отраслевых торговых организаций или даже под непосредственным влиянием государственной политики;

• альянсы, формируемые в ответ на конкурентный вызов, — компании формируют альянс в ответ на действия своих главных конкурентов;

• альянсы, формируемые для снижения неопределенности окружающей среды, — компании небольшого размера стремятся вступить в альянс с крупными и более сильными компаниями.

В зависимости от источника финансового рычага (source of leverage) существуют стратегические альянсы двух видов:

• основанные на леверадже ресурсов (leveraging resources): кросс-лицензирование, технический обмен, программы совместного развития, совместное производство и распространение продукции на рынке;

• основанные на леверадже компетенций или невидимых ресурсов, заключенных в людях (leveraging competencies/invisible assets), например, управленческие навыки, знание рынка, технологическая компетентность. Данные альянсы могут выразиться в еще больших конкурентных преимуществах.

Уже в 1975 г. О. Уильямсон предлагает различать форму холдинга (H-form). Холдинговая компания — «совокупность юридических лиц, образуемая основным и дочерними предприятиями, связанными долевым участием в собственности или договорными отношениями, дающими основному предприятию безусловное право предопределять важнейшие управленческие решения дочерних предприятий, равно как и пути и способы реализации этих решений» ⁹⁹. Как правило, компании в составе холдинга имеют форму акционерных обществ, которые предоставляют наиболее удобный способ участия капитале — «держание» акций.

У холдинговой структуры управления существует ряд преимуществ: высокая стратегическая гибкость; более объективная позиция руководства по отношению к составляющим частям, чем в отдельной компании; более высокая степень децентрализации.

Холдинги можно разделить на: финансовые — головная компания осуществляет по отношению к дочерним финансово-контрольные функции; управляющие — головная компания выполняет не только функции по финансовому контролю, но координирует производство и технологическое развитие; холдинги, в которых помимо управления головная компания занимается и собственной предпринимательской деятельностью.

Финансово-промышленные группы представляют собой совокупность кредитно-финансовых организаций (банки, лизинговые и страховые компании, пенсионные и инвестиционные фонды), производственных и торгово-сбытовых компаний, связанных между собой долговременными кооперационными и (или) кредитными отношениями, а также — акционерным соучредительством¹⁰⁰.

Консорциум — объединение на паевой основе нескольких компаний, финансовых учреждений для осуществления крупных инвестиционных, научно-технических, социальных, экологических проектов, требующих аккумуляции значительных ресурсов.

Контрактные отношения (контрактная группа) — участники обычно связаны отношениями производственной кооперации, единой технологической цепочкой, могут использовать специальные денежные суррогаты во взаимных расчетах. Таким образом, хозяйственная самостоятельность компаний в рамках данного объединения ограничена.

Можно ожидать, что наиболее распространенными организационными структурами станут холдинги динамической конфигурации (dynamically configured holding company) и высококонкурентные ценностные сети, состоящие из независимых компаний небольших размеров, объединяемых информационной системой. Динамичная конфигурация холдинга означает отсутствие какой-то одной структуры, которая сможет продержаться достаточно долго, зато способность к изменению конфигурации и постоянному захвату рыночных возможностей обеспечивает организации стабильное существование. Многие крупные корпорации делают ставку на концепцию внутренних рынков, когда все принципы функционирования рынка переносятся внутрь компании. Подразделения становятся сравнительно независимыми структурами, объединяются информационной и финансовой сетями. При этом они действуют как предпринимательские структуры, закупая и продавая товары и услуги как внутри компании, так и за ее пределами.

В любом варианте ставка делается на множество мелких бизнес-единиц, так как именно они являются наиболее гибкими. Например, уже сейчас компания Illinois Tool Works Inc. успешно осуществляет стратегию децентрализации (что делает ее сетью компаний). Когда ее подразделения достигают некоей критической массы, они подлежат разделению¹⁰¹. Менеджмент компании считает залогом успеха в конкуренции с более крупными компаниями то, что управляющие более мелких компаний сконцентрировали свои усилия на небольших сегментах рынка, что обеспечивает им более глубокие знания. Менеджеры компании получают дополнительные возможности для карьерного роста, причем в более молодом возрасте: в 20 лет человек уже может в качестве испытания занимать пост маленького структурного подразделения. В случае неудачной пробы компания просто «собирает обломки» и движется дальше.

Транснациональные корпорации (ТНК) представляют собой организационные объединения международного уровня. К началу 1999 года в Государственный реестр финансово-промышленных групп России было внесено 10 транснациональных и финансово-промышленных групп¹⁰². Можно считать это началом формирования ТНК в России. В некоторых случаях ТНК стали бы заменой иностранным инвестициям.

Последнее время в мире наблюдается тенденция к объединению мощных транснациональных корпораций¹⁰³. В отличие от мелких и средних компаний для крупных главным является не экономия затрат, а приобретение готовой сбытовой сети партнера и возможность избежать лишних усилий при доступе на новые рынки. Интересен факт объединений телефонных корпораций, например, американской AT&T и английской British Telecom. До объединений национальные телефонные компании обслуживали только клиентов на своей территории, а с клиентами из других стран работали через местные компании по контрактам. Появление и распространение ТНК вызвало необходимость в оперативной связи между частями одной компании, расположенными на территориях разных государств. Объединение национальных телефонных компаний как раз и позволяет ТНК получить прямые каналы связи, значительно сократив при этом расходы. В связи с возрастанием объемов передаваемой информации и появлением новых технологий (Internet, внутренние сети ТНК) обычные телефонные сети перестали справляться с нагрузкой. Возникла необходимость в замене устаревшего оборудования (например, прокладка кабелей из стекловолокна). Демонтаж старого оборудования обходится недешево, следовательно, появилась еще одна причина для объединения усилий телефонных компаний.

Многие крупные корпорации, в прошлом (а некоторые и в настоящем) представлявшие из себя традиционные иерархические организации, начинают осознавать, что их торговая марка часто весит больше, чем имеющиеся производственные возможности. На наш взгляд, это одна из причин создания оболочечных компаний, а также заключения франчайзинговых соглашений. Потребители все больше настроены именно на получение ценности от приобретаемого продукта, поэтому для них зачастую неважно, кто изготовил составные части продукта. Под ценностью обычно понимается функциональность, качество и надежность продукта.

Таблица 6

Организационные структуры: достоинства и недостатки

Различные типы организационных структур мы объединили в табл. 6, где показали их достоинства и недостатки, а также наиболее подходящие ситуации для использования той или иной структуры. Мы считаем, что по мере развития отдельной компании (увеличения ее размера и доли рынка) ее организационная структура также может эволюционировать от более простой и централизованной традиционной к дивизиональной, матричной и другим более сложным структурам.

Характеристики

Список файлов книги