102778 (598175), страница 11

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

При вертикальном разделении количество уровней управления в принципе может быть любым в зависимости от конкретной организации, но наибольшее распространение получило выделение трех уровней: низового звена (операционных управляющих), руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.

Руководители низового звена (младшие начальники) — это руководители, которые находятся на организационном уровне непосредственно над рабочими (работниками), которые не являются управляющими. Как правило они контролируют выполнение производственных заданий и отвечают за непосредственное использование выделенных ресурсов (сырье и оборудование). Названия должностей низового звена могут быть следующими: мастер (смены), сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой. Управленческая карьера вообще начинается с низового звена.

Работа в низовом звене достаточно разнообразна, ее особенностью является частый переход от выполнения одной задачи к другой, а также короткий срок выполнения заданий. Младшие начальники большую часть времени общаются с непосредственными подчиненными и гораздо меньше с начальством.

Среднее звено осуществляет координацию и контроль низового звена. Должности среднего звена могут называться: заведующий отделом, декан факультета, директор филиала, священники в сане епископов и т.д.

Характер работы руководителей среднего звена очень отличается в разных организациях. Некоторые организации предоставляют таким руководителям довольно большую ответственность, что делает их работу схожей с работой начальников высшего звена. В этом случае работа носит творческий характер и включает постановку проблем, их обсуждение, предложение вариантов действий и разработку рекомендаций.

Кроме того работа начальников среднего звена зависит от функций возглавляемого подразделения. Если оно связано с производством, то руководитель среднего уровня будет координировать работу низового звена, много времени заниматься анализом данных о производительности труда и свойствах продукции, обсуждать возможности разработки новых видов продукции с инженерами. Если возглавляемое подразделение занимается внешними связями организации, то бумажная работа будет отнимать большую часть времени, оставшееся время будет потрачено на общение, в том числе различные заседания.

Другая роль менеджеров среднего звена — посредничество между высшим руководством и младшими начальниками. По мнению Икуджиро Нонака (Ikujiro Nonaka) на средний менеджмент следует возложить особую роль проводников «великих идей» высшего руководства к низшему менеджменту и работникам в более доступной форме.¹⁰⁷ Как нам представляется, роль среднего менеджмента не должна ограничиваться только этим. Представители данной группы управляющих должны стимулировать творчество работников и снижать рутинность повседневной деятельности организации, а также способствовать созданию сначала обучающейся, а затем и «мыслящей» организации.

Высший менеджмент отличается от остальных своей малочисленностью (всего несколько человек даже в крупных корпорациях). Типичными должностями являются: президент, вице-президент, главный бухгалтер, генерал, министр, ректор.

Руководители высшего уровня выполняют особую роль — принимают важнейшие (как правило, стратегические) решения. Большое значение играют личностные качества таких руководителей: они определяют атмосферу и культуру всей организации.

Высшие руководители выполняют большой объем работы, причем их работа не имеет четко очерченных границ. Поэтому зачастую высшие руководители не могут определить успешность своей деятельности. Одним из критериев является продолжение и эффективность деятельности организации, но внешняя среда постоянно меняется, и риск неудачи остается высоким.

5.3. Японская и американская модели менеджмента

Наиболее известны японская и американская школы управления. В чистом виде эти школы достаточно сильно отличаются. Так, для американской характерно индивидуальный способ принятия решений, а для японской — коллективный. Те же черты имеет и ответственность. В американских компаниях структура управления и процедуры контроля строго формализованы и даже унифицированы, а японские компании предпочитают выстраивать более адаптированную для своих потребностей структуру управления. У работников в американских компаниях складываются формальные отношения с руководителями, в японских компаниях предпочтение отдается неформальным отношениям.

Также американские менеджеры ориентируются на личность и оценивают индивидуальные результаты, а японские больше стремятся к организации групповой работы и достижения гармонии в коллективе.

Отличаются и сроки занятости руководителей и их профессиональные качества: японские руководители нанимаются на длительный период времени и являются универсалами, в то время как американские принимаются на работу на короткий период и имеют узкую специализацию.

Сравнительная оценка систем управления Японии и США¹⁰⁸, а также предлагаемые нами особенности российской системы управления представлена в табл. 7.

Таблица 7

Сравнительная характеристика систем управления в Японии, США и России

Анализ систем управления перечисленных стран позволяет сделать вывод о том, что управление в российских компаниях не повторяет в полной мере черты американского и японского и отличается большим разнообразием. По методике принятия решений, степени формализации системы управления и характеру ответственности управление в российских компаниях стоит ближе к американскому, а по оценке руководителя и его приоритетным качествам — ближе к японской системе менеджмента. Мы также не можем сказать, что российский менеджмент проигрывает зарубежному абсолютно по всем характеристикам.

5.4. Качества, необходимые менеджерам в будущих условиях

Менеджерам, которые собираются успешно работать в будущем, надо уже сейчас учиться работать в различных организационных моделях и структурах, тем более что и Internet влечет изменение границ организаций, а вертикальная интеграция становится все менее привлекательной. Компании будущего будут выглядеть как многие структуры одновременно. В них будут сочетаться лучшие качества, взятые из иерархических, матричных организаций, альянсов и других форм. Основной акцент будет сделан на ключевые компетенции, аутсорсинг и другие современные организационные концепции.

В настоящее время происходит процесс, названный «цифровой» революцией (digital revolution), складывается сетевая экономика (network economy). Данный термин вполне отражает взаимосвязанность компаний, в том числе и через инструменты Internet, появление электронных рынков для компаний-продавцов и компаний-покупателей (B2B exchanges), развитие концепций цепей поставок и ценностных цепей. Новые технологии полностью меняют способы ведения бизнеса. Все большее число высших менеджеров осознает, что новые условия требуют и новых методов управления. Особенно важными нам представляются вопросы о том, как руководители должны управлять в мире, главной движущей силой которого становятся технологии, какие специальные навыки и насколько глубокое знание технологии им могут понадобиться. Очевидно, что руководители должны гораздо больше внимания уделять информации, так как технология приносит слишком большой объем новой информации. В крупных зарубежных компаниях уже отказались от многих печатных документов — информация приходит руководителям посредством внутренней корпоративной сети. В отличие от обычной системы распространения информации на бумажных носителях, руководители теперь не должны ждать пока кто-то доставит им информацию, напротив, они должны сами предпринять усилия по ее получению, зато получить необходимую информацию можно в любой точке компании.

Однако технология не подменяет полностью «менеджмент лицом к лицу» (face-to-face management) как по отношению к персоналу, так и по отношению к покупателям. Оптимальным подходом руководителей компании к информационной технологии мы считаем ее восприятие в качестве неотъемлемой части товаров, услуг, деловой стратегии.

Получение компанией конкурентного преимущества на рынке все больше будет зависеть от того, насколько ее руководитель понимает важность применения новых технологий, причем даже еще не опробированных и насколько он готов рисковать. Высший руководитель перестает быть просто менеджером, а становится скорее лидером, способным трансформировать (реструктурировать) компанию.¹⁰⁹ Поэтому необходимо установить тот набор знаний и опыта, который является необходимым высшему руководству, чтобы стать лидером реструктуризации в столь быстро меняющемся мире. Будущее становится все менее предсказуемым, поэтому частота внутренних изменений организации увеличивается. Организации либо проводят изменения добровольно, либо их к этому вынуждает окружающая среда. Отметим три общих требования к сегодняшнему руководителю: видение возможной перспективы, умение заинтересовать и вдохновить своих работников, способность сыграть роль тренера, который помогает работникам развить необходимые в процессе изменений навыки.

Большую роль при проведении организационной реструктуризации в российских условиях играют психологические особенности высшего руководства, особенно выделяемые С.В. Кошелевой¹¹⁰ типы организационно-деятельностной направленности (ОДН). Различные типы структур ОДН представляют собой определенные сочетания следующих четырех типов производственной направленности: «Д» — на дело (содержание, условия и результат конкретной деятельности), «П» — на персонал (психологический климат в руководимом коллективе, отношения с подчиненными, их интересы), «С» — на себя (собственный профессиональный и психологический статус, личные цели и интересы, самостоятельность и независимость в деятельности), «О» — на организацию (цели организации, ее стабильность и успешность, организационные и функциональные субординационные требования). На основе сопоставления преобладающего типа ОДН и уровня успешности Кошелева выделяет три группы руководителей (табл. 8): два типа высокоуспешных, два — среднеуспешных и три — низкоуспешных.

Смысловые характеристики семи указанных типов, по нашему мнению, являются достаточно очевидными, поэтому мы предлагаем собственный анализ данных типов и рекомендации для руководителей таких организаций.

Прежде всего, мы делаем очевидный общий вывод о том, что успешность организации вообще возможна только при наличии всех четырех типов производственной направленности. Для таких слабоуспешных и неуспешных организаций (типы № 5, 6, 7), где наблюдаются один или два типа производственной направленности, мы рекомендуем расширить их число, чтобы переместиться в разряд организаций с более высоким типом ОДН.

Таблица 8

Соотношение типов организационно-деятельностной направленности и уровней успешности руководителей

Наиболее успешные типы организаций характеризуются двумя практически противоположными направленностями: в первом случае наибольший акцент делается на человеческие параметры — собственный статус и цели руководителя и интересы подчиненных; во втором — на цели и деятельность организации. При этом общим требованием высокой успешности, по нашему мнению, является приоритет личных целей руководителя над целями и положением подчиненных, что доказывает высокую роль руководства в процессе реструктуризации в России. В данном случае организации уже являются высокоуспешными, поэтому не нуждаются в специальных рекомендациях. Перемещение статуса и целей руководителя на последнее место в цепочке (типы № 3 и 4) сразу переводит организацию в разряд среднеуспешных, что особенно хорошо прослеживается при сопоставлении типа ОДН № 2 (высокоуспешного) с типом ОДН № 3 (среднеуспешным). Для среднеуспешных организаций требуется лишь небольшая корректировка ОДН.

Характеристики

Список файлов книги