102778 (598175), страница 12
Текст из файла (страница 12)
Дж.А. Гибсон, Д.М. Иванцевич и Д.Х. Доннелли111 предлагают таблицу качеств, которыми менеджеры обладают сегодня и тех, которые потребуются в будущем (табл. 9).
Таблица 9
Сравнение настоящих и будущих качеств менеджера
| Качества, характеризующие сегодняшнего менеджера | Качества, необходимые менеджерам в будущем |
| Всезнайка | Лидер, но может выступать и в качестве ученика |
| Имеет локальный кругозор | Имеет глобальный кругозор |
| Предсказывает будущее на основе прошлого | Интуитивно чувствует будущее |
| Оказывает внимание людям | Оказывает внимание людям и институтам |
| Дорожит собственным пониманием происходящего | Облегчает понимание другим |
| Использует власть | Использует власть и оказывает содействие |
| Диктует цели и методы | Конкретизирует процессы |
| Является единственным представителем власти | Является членом исполнительной команды |
| Ценит порядок | Ощущает парадокс порядка среди хаоса |
| Моноязычен | Мультикультурен |
| Внушает доверие совету директоров и акционерам | Внушает доверие владельцам, покупателям и сотрудникам |
Таблица отражает большинство изменений, необходимых для эффективного менеджера, особенно изменение характера власти (полномочий) как в плане стиля управления, так и в плане осуществления полномочий, взаимоотношений с сотрудниками.
Для ТНК, международных сетей и других видов объединений наиболее важными качествами менеджеров являются коммуникативность и способность понимать и учитывать специфику различных культур. Менеджер должен быть в состоянии поддерживать партнерские отношения и увязывать глобальные цели компании (сети) с национальными интересами.
Динамичность внешней среды повышает необходимость в постоянном обучении и переобучении. Очевидно также, что руководитель будущего будет стремиться к созданию культуры, основанной на доверии. Что касается планирования, то мы считаем, что одной интуиции для этого недостаточно.
Среди важнейших обязанностей, согласно опросу журнала “Industry Week”112, на первом месте стоит обеспечение увеличения ценности для владельцев акций (79 % опрошенных), на второе место попало мотивирующее видение или миссия (74 %), представление о том, куда движется организация, стимулирующее творчество работников и помогающее им поставить собственные цели в соответствии с целями всей компании.
Тема 6. Организационная культура
6.1. Понятие культуры
При изучении организации следует обращать внимание на особенности культуры как отдельных организаций, так и национальной культуры предпринимательства. Без учета этих особенностей нельзя эффективно заимствовать какие-то модели.
Понятие «культура» не имеет единого, разделяемого всеми определения. По мнению Р. Рюттингера: «Культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организация структуры и процесса, руководящие политические и деловые направления стратегии и бюджеты. Культура — это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но «мягкое» является «жестким» на преуспевающих предприятиях».113 Герт Хофстед (Geert Hofstede) понимает под культурой коллективное программирование мышления.
Достаточно широко культура определяется следующим образом: «Культура включает явные и неявные формы поведения, приобретаемые и передаваемые с помощью символов, которые образуют четко определенное состояние групп людей, в том числе воплощенное в артефактах; существенное ядро культуры составляют традиционные (т.е. полученные и отобранные на основе исторического опыта) идеи и особенно связанные с ними ценности».114 В дальнейшем мы будем придерживаться именно этого определения культуры.
Культура возникает не просто как результат взаимодействия групп людей в процессе их трудовой деятельность, но является результатом взаимодействия следующих субъектов: организации в целом, чьей основной целью является максимизация прибыли; отдельных индивидов, каждый из которых обладает определенным спектром интересов и потребностей; групп внутри организации, как формальных, так и неформальных; внешней среды, которая выставляет свои требования к деятельности компании. Особенности культуры страны, в которой действует организация, также накладывают свой отпечаток.
6.2. Особенности национальной культуры
Национальная культура должна рассматриваться в четырех измерениях:
1) Уровень индивидуализма или коллективизма. Уровень индивидуализма показывает, насколько потребность личной свободы противостоит потребности социальных связей. Культуры с преобладанием индивидуализма считают успех личным достижением, а индивидуальную работу более эффективной. Индивидуализм высоко ценится американскими работниками, в Германии же и Японии преобладает убеждение о том, что индивид — это неотъемлемая часть единого целого (организации или нации). Данная группа обеспечивает благополучие человека в обмен на лояльность или даже самопожертвование. Что касается России, то в настоящий момент сложилась несколько двойственная ситуация. С одной стороны, исторически имеются все предпосылки для коллективизма. Но с началом экономических реформ произошел заметный крен в сторону большего индивидуализма. На наш взгляд, преобладание коллективизма или индивидуализма должно в первую очередь зависеть от характера выполняемых работ и особенностей конкретного работника. Задача работодателя — определить наиболее соответствующий стиль работы для каждого сотрудника, поэтому культура компании должна быть лояльной к обеим чертам. Основные проявления коллективизма и индивидуализма, которые должны учитываться при построении системы управления, отражены в табл. 10.
Таблица 10
Особенности управления компанией применительно к индивидуализму и коллективизму
| Оцениваемый параметр | Проявление индивидуализма | Проявление коллективизма |
| Идентификация себя | Идентификация себя только с собой, как с личностью («Я»). | Идентификация себя с социальной сетью по принадлежности («МЫ»). |
| Связь с социально-экономической системой | Индивид эмоционально не зависит от системы; расчет строится на основе вовлеченности в дела системы с упором на достижения, инициативу и лидерство. | Индивид эмоционально зависим от системы; вовлеченность в дела системы с упором на принадлежность, а, в идеале — на членство. |
| Отношения дружбы и стандарты поведения | Существует потребность в дружеских отношениях, специфика которых определяется особыми чертами индивида. Нормы поведения одинаковые для всех. Единая, универсальная мораль требует говорить правду во всех случаях. | Дружба предопределяется стабильностью социальных отношений, причем в рамках этих отношений проявляются потребности в престиже. Нормы поведения для одного и того же человека различаются внутри и вне группы. Действует двойная мораль, когда ради избежания конфликта допускается сокрытие правды. |
| Отношения с коллегами | Контрактные, на основе взаимозависимости и взаимодействия, но каждый отвечает сам за себя. | Подобны семейным: один отвечает за всех и все — за одного. |
| Процесс научения | Провинность вызывает чувство вины и потерю уважения к себе. Знания и умения приобретаются для повышения благосостояния и уважения к себе, при этом изучается то, как чему-либо научиться. | Провинность ведет к обвинениям и потере собственного лица и лица группы. Знания и умения приобретаются для повышения авторитета в группе, причем изучается, как что-то делать. |
| Цели | Краткосрочные, устанавливаются индивидом. | Долгосрочные, устанавливаются другими. |
| Проектирование работы и структуры | Ролевая ориентация. Тенденция к широкой специализации и мониторингу процесса. Сложность (качество) работы более важна, чем ее содержание. Уделяется внимание отношению к работе. Работа для человека. | Ориентация на задачи. Тенденция к узкой специализации и мониторингу функций. Важным считается масштаб работы и ее содержание. Уделяется внимание отношениям, связанным с работой. Человек для работы. |
| Проектирование структуры | Связи в основном горизонтальные, координация производится на основе дифференциации. Норма управляемости широкая, а количество уровней малое. | Связи в основном вертикальные, координация производится на основе интеграции. Норма управляемости узкая с большим количеством уровней. |
| Решение проблем | Ориентация на внешние проблемы. | Ориентация на внутренние проблемы. |
| Принятие решений | Вера в силу индивидуальных решений. | Вера в силу групповых решений. |
| Особенности коммуникации | Низкая важность контекста. Обратная связь через самореализацию. | Высокая важность контекста. Обратная связь через открытие себя для других. |
| Отношение к конфликту | Конфликт — конструктивное начало, основа здоровой конкуренции, а сотрудничество — путь к его разрешению. | Конфликт — деструктивное начало, может привести к распаду группы. Путем к его разрешению является компромисс. |
| Источники власти | Преимущественно личностные. | Преимущественно статусные. |
| Особенности лидерства | Результаты важнее отношений, осуществляется управление индивидом в группе. | Отношения важнее результатов, управление группой индивидов. |
| Основания для карьерного роста | Учитываются индивидуальные способности и умения, процедуры формализованы. | Больше учитывается мнение группы, процедуры носят неформальный характер и могут меняться. |
2) «Дистанция власти» (дистанция между людьми, обладающими различным статусом) определяет способ, с помощью которого общество воспринимает различия в социальном статусе, положении людей и управляет социальным неравенством. Можно выделить две крайние ситуации: для первой характерен дисбаланс власти, богатства и общественного положения; для второй — стремление снизить неравенство насколько возможно. Российская модель стоит ближе к первой крайности: власть в компании сильно централизована, а доступ к руководителю затруднен; подчиненные стремятся получить побольше власти, однако не стремятся брать на себя ответственность за результаты деятельности. Американская модель во многом является противоположной российской: полномочия делегируются, практикуется «бездверная» политика, а подчиненные желают не только руководить, но и брать на себя ответственность за это. Российская модель в какой-то степени представляет собой порочный круг: руководители не делегируют полномочия, а работники не желают нести ответственность, чем еще больше препятствуют делегированию полномочий и способствуют централизации власти. Единственный выход мы видим в постепенном приучении работников к ответственности.
3) «Избежание неуверенности» обозначает отношение людей к ситуациям, в которых они неспособны точно предсказать будущие события. В одних культурах люди предпочитают не беспокоиться о будущем и жить одним днем. Четких правил в таких организациях немного, а правила, которых невозможно придерживаться, меняются или исключаются. В принципе, такие организации постоянно готовы к изменениям. Культуры, в сильной степени стремящиеся избежать неуверенность и риск, создают для этого специальные институты, тщательно разрабатывают правила, политику, процедуры (политика пожизненного найма в Японии). В российских компаниях, на наш взгляд, сложилась двойственная ситуация: с одной стороны, нет уверенности в завтрашнем дне, степень риска достаточно большая, и компании не планируют на длительный срок (живут одним днем); с другой — практически везде есть отработанные правила и процедуры. Такое положение дел можно было бы объяснить попытками руководителей компаний обеспечить некоторую степень стабильности, если бы они предпринимали еще какие-то действия в этом направлении кроме установления правил поведения.
4) Противостояние мужского и женского начал (мужественность или женственность в культуре). Мужественность предполагает независимость, утверждение своего превосходства, настойчивость, а также четкое определение ролей в зависимости от пола. Мотивация обусловлена честолюбием. Преобладание женственности в культуре подразумевает преобладание эмоциональной открытости, заботы о других людях и о качестве жизни; гибкого распределения ролей, основанного на равенстве полов. Больше ценятся индивидуальные способности и навыки человека, а не принадлежность к тому или иному полу. По мнению В. Томилова, на территории России нет и не может быть единообразия организационных культур по критерию «мужественность-женственность» 115. Организационная культура с преобладанием «женского» начала характерна для Северо-Западного региона (города Санкт-Петербург, Новгород, Псков и др.), отдельных регионов Западной Сибири. Для Центрального региона, Забайкалья, Московской области и, по-видимому, Дальнего Востока больше подходит организационная культура с преобладанием «мужского» начала. В зависимости от преобладания «мужского» или «женского» начала в культуре организации будет различаться стиль управления: при организационной культуре с преобладанием «мужского» начала он будет более авторитарным, так как носители культуры дальше находятся от своих лидеров и неохотно воспринимают неопределенность. Организационная структура в условиях организационной культуры с «мужским» началом должна соответствовать принципу единоначалия, из-за чего, например, не совсем подходит матричная структура.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
