102778 (598175), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Таким образом, компания должна выбрать наиболее подходящую для себя модель, исходя из конкретно сложившейся ситуации. Можно также отметить, что организационная модель в современных конкурентных условиях должна заимствовать лучшие качества многих моделей будет постоянно меняться. Более подробно достоинства и недостатки организационных моделей, а также наиболее подходящие ситуации для их применения мы показали в табл. 5.

Таблица 5

Организационные модели: достоинства и недостатки

4.2. Разновидности организационных структур

Организационная структура определяет отношения внутри самой организации (взаимоотношения уровней управления с функциональными областями), а также влияет на эффективность ее работы. Выбор организационной структуры зависит в конечном счете от поставленных перед компанией задач, а также внешних условий деятельности организации. В принципе каждой отдельной задаче может соответствовать структурное подразделение.

Организационная структура, на наш взгляд, должна соответствовать девяти правилам: простота; прозрачность схемы организационной структуры управления; выдача каждому работнику письменных инструкций для работы; эффективность информационной системы в обеспечении качественной передачи информации и знаний и обратной связи; четкость линий подчинения и ответственности, а также минимизация числа уровней управления; осуществление процесса координации деятельности компании высшим руководством; реальность нормы управляемости для каждого руководителя; четкое разграничение и координация функций линейного руководства и функциональных служб⁷²; использование новых технологий и возможностей, предоставляемых научно-техническим прогрессом.

Структура традиционной промышленной корпорации поддерживалась годами предсказуемости — достаточно было разработать план и начать выпуск продукции. В настоящее время действует принцип множественности организационных структур, основной целью компании при этом является достижение конкурентного преимущества.

Рассмотрим характеристики каждой разновидности организационной структуры на современном этапе более подробно.

Традиционная/Функциональная/Линейно-функциональная организационная структура, также называемая унитарной формой, U-формой (U-form⁷³) очевидно является наиболее простой и строго централизованной и иерархизированной. Как краткосрочные, так и долгосрочные решения принимаются достаточно небольшой группой. В ее основе — линейные подразделения (line staff). Впервые такая структура появилась на железных дорогах, так как наличие различных часовых поясов, необходимость одновременного выполнения задач в разных местах, технологическое развитие как подвижного состава, так и дорожного полотна потребовали особой структуры управления, а линейная структура не совсем для этого подходила.

Д. Йодер (D. Yoder) называет 5 главных задач функциональных служб⁷⁴: 1) формирование политики; 2) программное планирование; 3) непрерывный контроль и оценка (включая определение критериев); 4) консультации; 5) обслуживание функций линейных подразделений. Холден, Фиш и Смит разделяют мнение Йодера о том, что функциональные службы, хотя и не создают новых функций, но могут значительно повысить эффективность управления⁷⁵.

Главный принцип традиционной формы организации управления производством заключается, по мнению Х. М. Карлайсла, в том, что «координация различных направлений деятельности и процессов, объединение усилий работников может быть произведено только путем создания всеохватывающей организационной структуры управления» ⁷⁶. Процесс создания такой структуры начинается на уровне отдельного работника, когда требуется наибольшее упрощение и специализация функциональных обязанностей.

Традиционная компания построена на функциональной департментализации, вертикальной интеграции и высокой степени централизации. Преимуществами данной структуры являются простота и небольшое число промежуточных звеньев, что делает ее удобной для средних и мелких организаций.

Чрезмерная централизация и возможное ослабление горизонтальных связей являются серьезными недостатками данной структуры — президент принимает не только стратегические, но и оперативные решения, за счет чего страдает качество принимаемых им стратегических решений. Также усложняется процесс расширения компании и диверсификации продукта. Высшее руководство будет озабочено потерей контроля из-за увеличения числа иерархических уровней, да и физически президент компании будет не в состоянии справляться с возросшим потоком информации. Менеджмент уровня подразделений играет не слишком важную роль (обычно это контроль за должным исполнением распоряжений президента), что может спровоцировать их на действия в личных интересах, не всегда соответствующих интересам компании.

Как правило, компания U-формы производит один продукт или класс весьма однородных товаров. Бернс и Столкер отмечают в этой связи абстрактный характер каждой отдельной задача, которая выполняется с помощью методов, отличных от целей компании в целом, благодаря чему «работники стремятся к техническому усовершенствованию средств, а не к достижению целей концерна» ⁷⁷. Таким образом, среди работников линейной структуры отсутствует необходимая целостность, поэтому при проведении реструктуризации в такой компании руководству сначала придется выработать цель, объединяющую всех.

Мы считаем, что однородность продукта, высокая централизация и низкий уровень полномочий менеджеров подразделений делают возможным выбор традиционной структуры только в тех случаях, когда в ближайшее время не планируется расширение, а объем поступающей в компанию информации невелик.

Развитие потребительского общества после первой мировой войны ускорило изменения организационной структуры и породило мультидивизиональную форму (M-form). Восприимчивые к изменениям производители поняли, что растущие рыночные возможности требуют создания структуры, поддерживающей множество продуктов. Одной из первых отреагировала на изменения компания Du Pont & Co., производившая взрывчатку во время войны и опасающаяся за свои прибыли в мирное время.⁷⁸ Du Pont диверсифицировала свое производство и начала выпуск химикатов для коммерческих целей, что было одним из ответвлений ее технологии изготовления взрывчатки. Окончательно необходимость создания нового подразделения компания признала, когда торговый персонал, занимавшийся взрывчаткой, без особого успеха попытался заняться продажей краски.

К 1950-м годам мировые рынки были захвачены мультидивизиональными корпорациями.

По нашему мнению основной причиной отказа многих компаний от функциональной структуры является конкуренция, в частности, международная. Дело в том, что темп конкуренции в последнее время ускоряется, а функциональная структура является достаточно ригидной, предпочитает решать стандартные задачи, требует от сотрудников детальных отчетов о результатах деятельности.

В дивизиональной или дробной структуре департментализация производится по продукту (по потребителю, по рынку), поэтому выделяются две ее разновидности: продуктовая (производственная) и географическая. Для данной структуры характерна достаточно высокая степень децентрализации, причем продуктовая структура считается более децентрализированной.⁷⁹

Оперативный уровень управления отделяется от стратегического. Стратегические решения принимаются высшим руководством, а тактические — руководством отделов, что позволяет уменьшить техническую сложность управления для менеджеров высшего эшелона, повысить скорость принятия тактических решений, усилить делегирование полномочий.

При дивизиональной структуре уменьшается время прохождения информации от высшего уровня руководства до исполнителей, и за счет уменьшения числа промежуточных звеньев снижается возможность искажения информации.

Эффективность построения структуры управления по дивизиональному принципу в крупных компаниях не вызывает сомнения. Вместе с тем условия работы ряда малых фирм (постоянно меняющаяся обстановка, индивидуальный подход к решению каждой задачи, высокая доля высококвалифицированных специалистов) позволяют предположить, что переход на дивизиональную систему может дать положительный эффект.⁸⁰

Критика дивизиональной структуры относится в основном к управленческой сфере. За счет передачи полномочий и опоры на данные о деятельности, предоставляемые главами подразделений, высший менеджмент может утратить контроль за обстановкой. Трудной задачей высшего руководителя компании с дивизиональной структурой мы считаем создание такой организационной культуры, которая позволила бы избежать ненужного соперничества и перетягивания ресурсов между менеджерами подразделений. К другим недостаткам дивизиональной структуры относятся: усложнение контроля сверху; возможность противопоставления целей проекта общеорганизационным; дублирование некоторых видов работ, а за счет этого рост административных расходов; тенденция к круговой поруке; проблемы с мотивацией за счет высокой степени децентрализации.

Большие состояния, нажитые специалистами по захвату компаний, показали объемы избыточных инвестиций и недостаточно эффективного использования ресурсов в мультидивизиональных компаниях. Как альтернатива возникла новая форма межрыночной организации LBO-ассоциация (LBO-association)⁸¹. Данный тип организации представляет собой необычный гибрид сетевой и иерархической структур. Обычно это частная компания (что-то подобное российскому ЗАО), в которую входят крупные инвесторы. В отличие от публичной корпорации (ОАО), где акционерам запрещено напрямую вмешиваться в управление, LBO-инвесторы прочно связаны с менеджментом компании, чему способствует преобладание заемного капитала над собственным. Таким образом, иерархический контроль заменяется сетью прочных взаимоотношений с финансовым рынком, но в отличие от М-формы каждое подразделение LBO-ассоциации представлено независимой компанией, менеджмент которой связан с центральной компанией и инвесторами контрактами, а перемещение ресурсов между подразделениями не допускается.

В 1970-х-1980-х гг. японские компании впервые проявили себя как серьезные конкуренты. Компаниям других стран пришлось предпринимать экстренные меры, включающие, в частности, избавление от непроизводительных активов и усовершенствование своих бюрократических структур. Компании, пережившие данный период, признали тот факт, что мировая конкурентная среда требует все большей адаптации корпоративной структуры. По мере развития происходит преобразование организаций из национальных корпораций в многонациональные; при этом дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а потом и в глобальные. Международные операции становятся более важными для компании, чем операции на национальном рынке.

Международные дивизиональные компании известны под несколькими названиями: многонациональные компании, МНК (multinational enterprise, MNE), многонациональные корпорации (multinational corporation, MNC) или транснациональные корпорации, ТНК (transnational corporation, TNC).

МНК бывают двух видов:

1. Глобальная компания (global company) — компания, интегрирующая воедино хозяйственную деятельность, осуществляемую в разных странах. При этом компания проектирует изделие или схему оказания услуг по отношению к определенному сегменту мирового рынка либо в разных странах производит составные части одного изделия.

2. Многострановая компания (multidomestic company) допускает гораздо большую степень независимости при проведении операций в каждой из стран.

Глобальные структуры можно разделить на два вида:⁸²

1. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура — подразделения выделяются по продуктовому признаку, каждое работает на весь мировой рынок. Данная структура характерна для компаний, в которых важны именно отличия продукта (технологические, маркетинговые и др.).

2. Глобальноориентированная региональная структура — подразделения выделены по территориальному признаку, при этом национальный рынок часто рассматривается как одно из региональных подразделений. Продукт в данном случае не столь сильно подвержен изменениям, но необходима его адаптация под условия региональных рынков.

К глобализации стремится множество компаний, независимо даже от их размера. Однако, как считает Майкл Портер⁸³, для того, чтобы компании могли конкурировать на глобальном уровне, они должны «отточить зубы» в конкурентной борьбе на национальных рынках своих стран и только добившись там успеха могут рассчитывать на преуспевание в глобальном масштабе.

Характеристики

Список файлов книги