181760 (596544), страница 16

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 16)

Примерная концепции кадровой политики компании.

Цели компании: ориентация на сближение интересов работников и компании (акционеров), соединявших свои ресурсы для достижения общих целей по созданию продуктов и услуг, для обеспечения занятости и заработной платы, получение гарантированного дохода на вложенный капитал; создание достойных социальных и экономических условий всех работающих на предприятии, формирование единого подхода к персоналу внутри предприятия и положительного образа компании в глазах общества.

Основные принципы работы с персоналом в современной трактовке сводится обычно к следующим:

- набирать на предприятие людей, подходящих как по личным, так и по деловым качествам и использовать их согласно способностям и умениям;

- уважать индивидуальность путем поощрения высокой производительности, поддерживать уважение работников друг к другу;

- предоставлять всем равные возможности для справедливой оплаты за хорошо выполненную работу с учетом конечных результатов деятельности компании;

- обеспечивать систематическое обучение и повышение квалификации сотрудников, формируя резерв из собственных кадров для занятия высококвалифицированных и руководящих должностей;

- повышать ответственность руководителей за развитие трудового потенциала подчиненных.

Основные направления управления персоналом.

- Набор кадров и их использование: создание образа перспективного привлекательного работодателя, том числе путем контактов со школами и университетами; отбор сотрудников подходящих как по личным так и по деловым качествам, которые будет использовать свои способности, умения знания, навыки на достижение цели компании; предоставление всем сотрудникам равные шансы в профессиональном развитии; выделение и стимулирование работников, способных брать на себя ответственность и решать новые задачи; создание условий для реализации своего опыта и идей.

- Заработная плата и социальное обеспечение: дифференциация заработной платы в соответствие индивидуальной постановкой задач и личной производительностью труда на основе выработки требований к функциям и результатам работы сотрудников; увязывание заработной платы с результатами деятельности подразделений и компании; установление системы социальных благ, структура и размер которых зависит от финансового состояния компании и государственной политики в этой сфере; ориентация размера заработной платы на рынок труда.

- Причастность к управлению: формирование относительно самостоятельных производственных подразделений небольшого размера, объединенных единой целью, где каждому сотруднику предоставляется возможность принимать на себя ответственность, и предоставляются соответствующие полномочия, и обеспечивается регулярное общение с руководителем для обсуждения результатов работы и дальнейшего его совершенствования.

- Квалификация сотрудников: создание условий для повышения квалификации сотрудников в соответствии с изменяющимися требованиями, стимулирование стремления сотрудников к повышению квалификации.

- Сотрудничество с представителями трудящихся: создание конструктивной атмосферы для переговоров с профсоюзами.

Реализация подобной концепции потребует развития служб управления персоналом. В Корее существует мнение о высокой стоимости подобных систем отбора персонала. Однако при этом не учитываются высокие затраты на необходимость обеспечения постоянного дисциплинарного контроля над работниками, недостаточный уровень производительности труда и качества продукции.

Ключевым моментом в создании эффективной системы управления персоналом безусловно является модель формирования заработной платы, определяющая основные зарплатообразующие факторы и их структуру. В основе организации заработной платы, как мы уже отмечали в первой главе, лежит учет разнообразия рабочих мест и работников, которые и выступают в качестве определяющих начал дифференциации оплаты труда. Однако следует иметь в виду, что само по себе разнообразие рабочих мест и работников, без связи с результатами трудовыми усилий не может быть использовано при формировании зарплатообразующих факторов и состава заработной платы. Выявление зарплатообразующих факторов является важнейшим моментом, обуславливающем не только структуру заработной платы, но и построение системы оценок персонала и рабочих мест.

Предлагаемая нами примерная модель формирования заработной платы в корейских компаниях определяет лишь ее общие контуры, и более того предполагает ее непрерывное изменение и развитие под воздействием внутренней и внешней среды. Каждая компания по-своему может подойти к проблеме установления зарплатообразующих факторов, составу и структуре заработной платы. В качестве зарплатообразующих факторов мы рекомендуем, учитывая сложившиеся традиции в оплате труда в Южной Кореи следующие: уровень образования, стаж работы, уровень достижений, выполняемые функции, единовременные выплаты по результатам деятельности предприятия, характеристики рабочего места, безопасность работы. Соответственно заработная плата будет включать в себя несколько частей: основную заработную плату, дополнительные выплаты, доплаты за вредные и тяжелые условия.

Основная заработная плата формируется на базе образовательного и квалифицированного уровня работника. Учитываются особенности рабочего места: уровень ответственности, необходимость принятия самостоятельных решений, возможность нанесения материального ущерба вследствие неправильных действий или решений. В состав основной заработной платы включается ежегодная регулярная надбавка, установленная в процентном отношении к первой части основной заработной платы (базовая ставка). Базовая ставка может быть определена на основе использования данных рынка труда или путем переговоров с профсоюзами. Определение базовой ставки производится применительно определенного рабочего места, должности. В связи с чем, необходимо провести предварительную работу по классификации рабочих мест и их ранжированию (созданию системы разрядов): устанавливается иерархия разрядов по признакам уровня образования и квалификации, необходимых для выполнения работы,, важности выполняемых функций, масштаба ответственности, вклада в достижение целей организации, условий труда, степени физического и умственного напряжения. На основе анализа рабочих мест создается справочник или классификатор рабочих мест, который содержит описание конкретного рабочего места, с выделением важнейших факторов, обеспечивающих его эффективное использование. В описании рабочего места (должностной инструкции) содержится также несколько уровней требований к работнику и выполняемым им функциям. Последнее обстоятельство позволяет придать гибкость системе стимулирования уже на этапе формирования базовой ставки. Базовая ставка разряда может быть установлена в виде должностного оклада (тарифной ставки), верхняя граница которой (максимум) выше, чем нижний предел ставки следующего разряда. Предложенный порядок построения базовой ставки обеспечивает мотивацию работника к повышению квалификации и расширения выполненных функций в пределах рабочего места, и именно этот момент обуславливает определение ежегодной регулярной надбавки.

Дополнительные выплаты производятся за конкретные достижения работника и придают дальнейшую гибкость, системе материального стимулирования, формируя переменную часть заработной платы. Дополнительные выплаты зависят от таких показателей, как объем выполненной работы, качество произведенной продукции (услуг), увязанных с конечными результатами деятельности подразделения, компании в целом и индивидуальными достижениями работника. Дополнительные выплаты проводятся по итогам работы компании за год (полгода), за выполнение крупного заказа. Величина дополнительных выплат зависит от вклада каждого работника в достижение конечного результата и, очевидно, у высших менеджеров она будет выше в относительном (устанавливается пропорционально основной заработной плате) и абсолютном выражении. При использовании коллективной оплаты труда дополнительная выплата выделяется на группу, внутри которой распределение доплат осуществляется на основе системы оценок, учитывающий личный трудовой вклад каждого работника. В первой главе имеется описание нескольких систем, позволяющих увязать заработную плату работника с конечными результатами деятельности компании. Каждая компания в зависимости от специфики своей деятельности может сформировать собственную систему дополнительных выплат. Увязывая их либо с объемами продаж, качеством обслуживания потребителей, увеличением объема условно-чистой продукции или другим, имеющим важное значение для фирмы показателем. Непременным условием реализации системы дополнительных выплат является наличие прибыли и ее рост в периоде, за который определяется надбавка.

Третья составляющая - оплата за работу во вредных для здоровья, пожароопасных условия, а также за выполнение других тяжелых и опасных для жизни действий. Если эти условия имеют постоянный характер, они могут быть включены в основную заработную плату, как составляющий элемент для расчета базовой ставки. Для устранения произвольного характера в таких решениях как повышение разряда, установление новой величины оплаты труда, продвижение по службе - разрабатывают весьма сложные системы оценки, способные обеспечить объективность. Оценки, в рамках таких систем более справедливы, так как применяемые в них критерии обычно тесно связаны с конкретной работой. Когда применяются комплексные системы оценки труда, критерии работы строго формулируются, в результате чего работнику и его начальнику ясно, что именно требуется от работника, а поэтому оба они способны определить - выполнена ли работа надлежащим образом. Однако, современные системы оценки нацелены не только на такие утилитарные вещи, как оценка произведенной работы, они решают гораздо больший круг задач, к числу которых относятся:

- положительное воздействие на мотивацию сотрудников - обратная связь позволяет скорректировать им свое поведение и повысить качество своей работы;

- планирование профессионального развития и карьеры, профессионального обучения: оценка дает возможность выявить недостатки в уровне знаний, навыков, умений, сильные и слабые стороны личности, профессиональные качества;

- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнений;

- повышения организационной культуры фирмы;

Система оценок в компаниях должна удовлетворять ряду требований:

- система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы должны быть максимально объективными и восприниматься работниками как объективные;

- критерии оценок должны быть понятны сотрудникам, доведены до их сведения;

- индивидуальные оценки должны быть отличимые от других показателей и доступны для наблюдения;

- система оценок должна обладать качеством универсальности: единообразие понимания и применения ее во всех подразделениях и уровнях управления;

результаты оценки должны быть конфиденциальными: они должны быть известны работнику, его руководителю и лицам, которые имеют непосредственное отношение к процедуре аттестации;

- активное участие сотрудников в процессе оценки.

Важнейшей проблемой при организации внедрения системы оценки персонала является выбор методов оценки. В процессе выбора необходимо установить критические факторы, определяющие успех при работе на данном рабочем месте путем его анализа. Следующий этап установления способов оценки по каждому показателю: они могут быть качественными - «хорошо», «удовлетворительно», «плохо» и т.д.; количественные, когда каждый показатель оценивается в определенных пределах соответствующим баллом. Количественные способы хороши с точки зрения наглядности, однако, на практике не всегда имеется возможность измерить тот или иной показатель с достаточной точностью. Традиционно оценку производит руководитель подчиненного, хотя в развитых странах появились другие подходы к этой проблеме: когда работник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными (расширение состава сотрудников, оценивающих работника, противоречит принципу конфиденциальности и может стать причиной целого ряда конфликтов). Мы должны иметь в виду, что и принятие первого способа оценки не всегда может быть удачным. В последнее время дополнительно к оценкам результатов работы, по поводу которых есть справедливое замечание об их ориентации на прошлое, появились психологические методы оценки персонала, позволяющие выявить потенциал сотрудника. Они являются весьма дорогостоящими и их можно рекомендовать для использования в отдельных случаях, например, выявление лидеров.

Рекомендуемые нами стандартные показатели для оценки фактической деятельности работников в корейских компаниях сводятся к следующим: объем работы, качество работы, инициатива, трудовая дисциплина, надежность, способность работать в группе, профессиональные знания и навыки, творчество, коммуникативные навыки, потенциальные возможности руководить, развитие. Представляется, что это самые общие показатели, которые должны конкретизироваться в каждой компании в зависимости от рода ее деятельности. Свой перечень показателей составляется и применительно к группам рабочих мест (должностям). В идеальном варианте каждый показатель должен быть проранжирован, причем значимость той или иной оценки зависит от задач, стоящих перед подразделением или предприятием в исследуемом периоде и видоизменяется во времени.

Характеристики

Список файлов ВКР