177484 (596200), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Между рассмотренными выше определениями существует некая взаимосвязь (поскольку в природе в чистом виде практически ничего не существует). Взаимосвязи между понятиями плана и / или паттерна действий могут носить и более глубокий характер. Если одни рассматривают перспективу как план, то другие предпочитают видеть в ней отправную точку для плана (например, как позицию и/ или паттерн в определенного рода иерархии). Но понятие спонтанной стратегии предполагает, что схема возникает сама по себе, спонтанно и осознается таким же образом. Она же может послужить отправной точкой для формального плана – возможно в пределах некой общей перспективы.

Возможно перспективы берутся из прошлого опыта. В период своего становления организация апробирует различные паттерны действий и в конце концов консолидируется вокруг того, который оказывается действенней. Иными словами, у организации есть свой характер, как у человека – присущие ему черты. Взаимодействуя с миром, они находят свое лицо через внутренние навыки и склонности. Таким образом, схема может стать отправной точкой для выстраивания перспективы. То же самое верно и относительно позиции.

Но не так уж важно как возникают планы. Есть серьезные основания полагать, что, в то время как планы и позиции могут быть несущественными, перспектива остается неизменной. Другими словами, когда перспективы укореняются, их уже очень трудно изменить. В самом деле, определенная перспектива может настолько глубоко проникнуть в самые основы поведения организации, что войдет в подсознание ее членов. Это означает, что перспектива напоминает скорее паттерн, чем план, обнаруживающийся скорее как некое последовательное поведение, а не выражения в слух намерения.

Конечно же, если перспектива неизменна, то трансформации плана или позиции в пределах перспективы легко соотнести с изменениями во внешней – по отношению к перспективе – среде. В самом деле, позиция сравнительно легко трансформируется, поскольку она подгоняется под уже имеющуюся перспективу [23].

Стратегия как ловкий прием погружает нас в область прямой конкуренции, где в ходу различные финты, угрозы и маневры, широко применяемые для достижения победы над противником. Таким образом, мы оказываемся в динамичном контексте, где одно движение порождает другое и так далее. Стратегия как таковая имеет дело прежде всего не с изменениями, а со стабильностью, с намеченными планами и устойчивыми поведенческими паттернами [24, с. 28].

Стратегия как принцип поведения фокусирует внимание на действии, напоминая прежде всего о том, что любая концепция мертва вне ее осуществления. Стратегия знакомит нас с понятием конвергенции, достижением стабильности и последовательности в действиях организации. Наряду с предначертанной стратегией мы говорим о стратегии развивающейся, это означает, что помимо сознательно разрабатываемых стратегий стратегии возникают и сами собой, спонтанно [25, с. 190].

Стратегия как позиция ориентирует нас на рассмотрение организации в ее реальной среде, включающей в себя конкурентные процессы. Такой подход заставляет нас мыслить в терминах экологии: мы говорим об организмах, которые не только борются друг с другом за выживание в этом враждебном и неустойчивом мире, но и не так уж редко вступают и в отношения симбиоза [26, с. 24].

Стратегия как перспектива погружает нас в весьма непростой круг вопросов о коллективных намерениях и действиях. Определяя организацию как коллективные действия, направленные на осуществление общей задачи, тогда стратегия как перспектива нацеливает нас на рассмотрение условий, при которых те или иные намерения распространяются в группе, в итоге становясь коллективными нормами и ценностями, а также определяют то, насколько глубоко в этой группе укореняются определенные поведенческие паттерны [27].

Поскольку все рассмотренные определения взаимосвязаны, ни одно из них, на взгляд автора, не может считаться единственно верным. В каком-то смысле дефиниции самостоятельны, но по большому счету каждая из них немыслима без остальных. Не все планы становятся принципами поведения, и не все паттерны возникают на основе плана. Некоторые хитрые уловки не поднимаются до уровня позиции, тогда как некоторые стратегии представляют собой нечто большее, чем просто позиция, но все же меньшее, чем перспектива.

В качестве плана стратегия имеет дело с действиями лидера по управлению развитием организации, его усилиями задать ей определенные направления. Изучая стратегию как план, мы должны проникнуть в сознание стратега, постараться понять, что на самом деле он имеет в виду [28, с. 244].

Обозначив основные определения понятия стратегии считаем актуальным обозначить распределение рассмотренных дефиниций по теоретическим школам.

Канадский профессор Генри Минтцберг (известный своим критическим отношением к предмету и специалистам в области стратегического менеджмента), проанализировав почти 1500 статей, выделил десять основных школ, занимающихся формированием стратегии. Три первых описывают, как стратегия должна формироваться, в то время, как шесть других пытаются описать, как она формируется на практике. Десятая и последняя школа объединяет тех, кто рассматривает стратегию, как нечто непостоянное, зависящее от обстоятельств. Его работа показывает разрозненность при рассмотрении стратегии [29, с. 32].

В описании предписывающих школ стратегического планирования Минтцберг дает понять, что, хотя эти три школы являются самыми крупными, он о них очень невысокого мнения. Частично причиной является его собственная нелюбовь к тем, кто предпочитает теоретический идеал тому, что происходит на практике. А частично, его разочарование, что их успех означает, что множество интересных возможностей остаются неисследованными [30, с. 56-57].

Школа Модели (дизайна) считает, что большая стратегия получается в результате тщательного мыслительного процесса. Текущие цели и задачи проверяются в свете СВОТ анализа, после чего определяются стратегические альтернативы. Затем эти альтернативы оцениваются, принимая во внимание ценности высшего руководства и потребность в социальной ответственности, и выбирается единственная «лучшая» стратегия. В этой модели, конечный продукт уникален для конкретной организации и появляется в форме подробной «полной» стратегии, которая только и ждет, чтобы ее применили на практике [31, 305-306].

Минтцберг считает, что хотя это и не совсем не правильно, данная модель не только устаревает, но и имеет ряд внутренних ограничений. Так, она предполагает, что факторы рынков и организации можно учесть, понять и правильно оценить в одной голове стратега. Это может работать для простых систем, но вряд ли подойдет для более сложных ситуаций.

Школа Планирования также ведет отсчет с 60-х годов ХХ века, ее самый ранний и наиболее влиятельный автор – Игорь Ансофф. Здесь формирование стратегии является неотъемлемой частью процесса планирования. Поэтому это очень формализованный, рациональный процесс, обычно разделяемый на конкретные шаги, каждый из которых сопровождается аналитической работой и поиском ответов на ряд вопросов. Стратегия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы и планы деятельности. Хотя она и находится в сфере внимания генерального директора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которые привлекают высшее руководство только в случае необходимости [32, с. 87].

Многие выводы Школы Позиционирования звучат как «военные правила». В области управления классические консультационные продукты такого рода во множестве появлялись в 60-х и 70-х годах ХХ века. Некоторые даже предписывали занимать позицию без учета окружающих обстоятельств.

Минтцберг указывает на ряд проблем. Потребность в больших объемах информации, необходимой для эффективного использования этой модели, делает ее подходящей только для традиционных, зрелых отраслей, потому что только эти отрасли достаточно стабильны, чтобы предоставить необходимый объем исторической информации. Как и две предыдущих школы она также грешит разделением процессов мышления и активной деятельности, и потому оставляет мало возможности для обучения. Стратегия существует как формула. По мнению Минтцберга, ошибка в том, что анализ подменяет стратегию, вместо того, чтобы выполнять свою главную функцию – поддерживать процесс разработки стратегии [33, с. 245].

Хотя шесть Описательных Школ и пытаются описать, что действительно происходит, Минтцберг со скепсисом рассматривает большинство из них и с удовольствием разоблачает наиболее радикальные идеи. Он признает вклад Описательных школ стратегического планирования, но указывает, что часто проводится слишком мало практических исследований. Исключение – школа, к которой он сам относится, но и она не идеальна.

Хотя Минтцберг дал название Школы Предпринимательства, описывает он ее в терминах, больше подходящих сегодня для Школы Провидческих Лидеров. Здесь формирования стратегии – процесс предвидения. Стратегия формируется в голове одного лидера, который, основываясь на своей интуиции и прошлом опыте, выстраивает видение будущего организации и направление ее движения [34, с. 57-58].

Минтцберг использует термин Когнитивная Школа, не потому, что такая реально существует, а потому, что ее важность может привести к созданию такой школы. Указывая на то, что стратегия является продуктом человеческого разума, он подчеркивает необходимость понять, как разум обрабатывает информацию и разрабатывает стратегию. К сожалению, большинство существующей литературы по предмету использует труды по когнитивной психологии, которая склонна делать упор на ограниченных возможностях индивида собирать нужную информацию и обрабатывать ее, что ведет к субъективным или искаженным выводам.

Минтцберг считает опасным упрощением трех Предписывающих Школ, что они предлагают статичный процесс, не совместимый с динамикой и сложностями разработки стратегии. Представители Школы Обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители Школы Власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников Школы Культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Теоретики Школы Внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде.

Структурная школа – концептуально отличается от всех девяти. Вместо того, чтобы смотреть на авторов, предписывающих идеал, или исследователей, описывающих существующую практику, главное здесь – перспектива, взгляд на эпизоды в истории организаций.

Эта школа, как указывает Минтцберг, может объяснить феномен революционных изменений, то есть то, чего не способны сделать описательные школы. Радикальные перемены означают смену как стратегии, так и организационной структуры и процессов. По мнению автора, выделение данной школы является интересным и логичным. Это объясняется тем, что общество как сложная система находясь в равновесии постоянно изменяется. Это происходит в виде циклических колебаний, способных или кардинально изменить настоящее, или вернуться к элементам прошлого в новом виде [35, с. 56-59].

Резюмируя вышесказанное, автор придерживается следующего определения понятия «стратегия», которое будет использоваться в данной работе применительно к муниципальному образованию.

Под стратегией будем понимать план экономического развития, трактуемый как комплект документов, включающий собственно стратегию и блок документов по ее реализации: стратегические программы и план-концепция мероприятий подразделений (местной власти) по реализации социально-экономической политики.

В связи с наличием в зарубежной и российской теории и практике множества школ хотелось бы отметить, что в данной работе придерживаться какой-то одной из Школ довольно сложно. Это скорее квинтэссенция нескольких Школ, таких как: Школа Дизайна, Школа Планирования и Школа Внешней среды.

Рассмотрев основные подходы в понимании стратегии, на наш взгляд, логичным и целесообразным является рассмотрение сущности стратегического управления, стратегического планирования и его этапов.

1.2 Сущность и этапы стратегического планирования социально-экономического развития муниципального образования

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х годов ХХ века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана, в первую очередь, изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась, по мнению автора, идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. По Хиггенсу, «стратегическое управление – это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением» [36], Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации» [37]. Существует еще целый ряд определений (некоторые из них мы рассмотрим ниже), которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа.

1. Бюджетирование и контроль как управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти XX века. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в наши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная предпосылка бюджетирования и контроля – представление о стабильной среде муниципального образования, как внутренней, так и внешней: существующие условия функционирования муниципалитета в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения – это так называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы ХХ века, в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому «жесткие» проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены «мягкими» проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи [38].

2. Метод долгосрочного планирования сформировался в 1950-е годы ХХ века. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности муниципального образования как системы и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом сложившихся в прошлом тенденций развития социально-экономических процессов на территории муниципального образования [39, с. 40-43].

3. Широкое применение стратегического планирования в практике бизнеса и управления начинается с конца 1960-х – начала 1970-х годов ХХ века. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития муниципального образования, но и среды его существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения [40, с. 25-26].

4. Стратегический менеджмент как самостоятельная дисциплина появляется в середине 1970-х годов ХХ века. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избегания угроз [41, с. 56-68].

Стратегия социально-экономического развития муниципального образования распадается на множество принципиально важных действий. Выбор конкретной определенной стратегии означает, что из всех возможностей развития и способов деятельности, которые возникают перед муниципальным образованием, принято решение о выборе одного конкретного направления, в котором оно будет развиваться.

Характеристики

Список файлов ВКР