177478 (596198), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

При разработке стратегического плана развития в числе прочего анализируются долгосрочные экономические последствия политики. Это позволяет оценить вклад такой политики в реализацию стратегических целей Компании. Результаты, полученные с ориентацией на стратегические цели Компании, в дальнейшем уточняются с учетом долгосрочных соображений, а также соображений, связанных с обеспечением оптимальной загрузки мощностей [21, c. 95].

Подготовленный стратегический план развития должен быть рассмотрен коллективным органом ("Экспертным советом"), состоящим из представителей различных направлений деятельности компании (финансистов, плановиков, сбытовиков, производственников представителей филиалов и т.д.). Рекомендованный Экспертным советом вариант плана рассматривается и утверждается руководством Компании. В том случае, если план не утвержден, он возвращается на доработку (или переработку) в Экономическое управление с соответствующими замечаниями и, минуя Экспертный совет, вновь представляется руководству на утверждение [31, c. 45].

Результатом стратегического планирования является принятый руководством стратегический план развития Компании, являющийся базой для разработки планов более низкого уровня (тактического, в первую очередь).

Оперативное планирование

Один месяц - период оперативного планирования - слишком короток, чтобы говорить о возможности планирования на этом интервале каких-либо изменений. Реально можно лишь экстраполировать динамику основных плановых показателей, сложившуюся в предыдущие периоды, применяя широко распространенную практику планирования от достигнутого.

Экстраполяция позволяет экономическому управлению ежемесячно осуществлять мониторинг выполнения принятого тактического плана. С этой целью для наиболее важных показателей результатов деятельности компании и ее «внешней среды» на стадии разработки тактического плана устанавливаются границы допустимых отклонений значений этих показателей от запланированных или использовавшихся в ходе планирования в качестве исходных данных.

Если значения выбранных показателей не выходят за установленные рамки, то это означает, что соответствующий план деятельности Компании, принятый руководством, выполняется нормально и остается реализуемым в дальнейшем.

Если основные показатели, взятые из плана более высокого уровня, оказываются недостижимыми в полном объеме (например, не хватает денег или нет производственных возможностей), однако не выходят за установленные рамки, составляется план, в котором основные показатели будут подвергнуты минимально возможной в сложившихся условиях корректировке. В случае, если выявляются существенные отклонения (вне допустимых границ, то есть реальна угроза невыполнения плана), Экономическое управление обязано:

• проанализировать, почему недостижимы показатели, запланированные на более высоком уровне - в силу чрезвычайных обстоятельств текущего периода или ошибок и неучтенных факторов при планировании на более высоком уровне;

• оценить, насколько необходим пересмотр планов более высокого уровня, то есть не требуется ли изменение стратегии и т.д. в связи с изменением обстоятельств и появлением новой информации;

• в случае необходимости представить руководству Компании новый вариант соответствующего плана деятельности. Таким образом, планирование от достигнутого на оперативном уровне позволяет оперативно реагировать на происходящие во внешней среде компании и внутри нее изменений, не учтенных в процессе тактического планирования и принимать меры к исправлению возникающих неувязок как путем устранения проблем компании, так и исправлением ошибок тактического плана [23, c. 55].

Таким образом, цели планирования для стратегического, тактического и оперативного планирования существенно различны. Стратегическое планирование направлено на определение стратегии компании, формирование стратегических ориентиров. Для тактического планирования характерна разработка уже более детализированных планов, проверка стратегических планов на выполнимость.

Оперативное планирование должно осуществить проверку плановых показателей, формирование плановых заданий подразделениям и т.д. [20,c.162]

Долгосрочное финансовое прогнозирование

Долгосрочное финансовое прогнозирование – это часть долгосрочного финансового планирования. Под финансовым прогнозированием понимается процесс оценки некоторых будущих финансовых событий или условий функционирования. Отличие финансового прогнозирования от финансового планирования заключается в том, что при прогнозировании оцениваются возможные будущие финансовые последствия принимаемых решений и внешних факторов, а при планировании фиксируются финансовые показатели, которые компания стремится получить в будущем [36, c. 41].

Прогнозирование является одним из методов управления и его назначение заключается не только в расчете ориентиров для критериев, имеющих количественное измерение, но также оно используется в качестве метода выявления оптимальных вариантов действия. В этом смысле прогнозирование тесно связано с перспективным анализом, поскольку окончательный вариант действий выбирается после рассмотрения и сравнительного анализа различных вариантов, в том числе альтернативных [24, c. 70].

При прогнозировании стремятся обеспечить синергический характер работы компании, т.е. непропорционально большое повышение эффективности работы компании за счет взаимодействия ряда элементов. Синергию в финансах называют финансовым рычагом или левереджем. Финансовый рычаг – это повышение эффективности компании за счет привлечения внешних кредитов, несмотря на расходы по оплате этого кредита.

Выделение финансового прогнозирования как особого вида планирования, обусловлено: относительной самостоятельностью движения денежных средств по отношению к материально-вещественным элементам производства; активным воздействием опосредованного деньгами распределения на производство; необходимостью администрирования при принятии решений о распределении финансовых ресурсов.

Долгосрочное планирование связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного проекта. Разработчики долгосрочных финансовых планов стремятся иметь дело с агрегатными инвестиционными показателями и не погружаются в различные детали. Многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино и рассматриваются, как один крупный проект. В этом случае финансовый менеджер не занимается детализацией проектов внутри каждого из вариантов деятельности, основная задача заключается в оценке того, как решения и планы руководства скажутся на финансовом положении кампании [39, c. 104].

Таким образом, финансовое планирование на предприятии базируется на использовании четырех основных его систем, каждой из которых присущи определенный период и свои формы реализации его результатов (таблица 1.).

Таблица 1 - Системы финансового планирования и формы реализации его результатов на предприятии

Все системы финансового планирования находятся во взаимосвязи и реализуются в определенной последовательности. Первоначальным исходным этапом планирования является прогнозирование основных направлений и целевых параметров финансовой деятельности путем разработки общей финансовой стратегии предприятия, которая призвана определять задачи и параметры текущего финансового планирования [48,c.62].

Система прогнозирования финансовой деятельности является наиболее сложной среди рассматриваемых систем финансового планирования и требует для своей реализации высокой квалификации исполнителей. На каждом конкретном предприятии система финансового прогнозирования базируется на определенной финансовой идеологии, которая характеризует систему основополагающих принципов осуществления финансовой деятельности конкретного предприятия, определяемых его «миссией», финансовым менталитетом его учредителей и менеджеров. Осуществляемое с учетом финансовой идеологии прогнозирование финансовой деятельности направлено, прежде всего, на разработку финансовой стратегии предприятия, представляющей собой систему долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия определяемых его финансовой идеологией, и наиболее эффективных путей их достижения [49, c. 79].

Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер и должна быть согласована с ее целями и направлениями. Вместе с тем, финансовая стратегия сама оказывает существенное влияние на формирование общей стратегии экономического развития предприятия. Это связано с тем, что основная цель общей стратегии – обеспечение высоких темпов экономического развития и повышение конкурентной позиции предприятия, которая связана с тенденциями развития соответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства). Если тенденции развития товарного и финансового рынков не совпадают, может возникнуть ситуация, когда цели общей стратегии развития предприятия не могут быть реализованы в связи с финансовыми ограничениями. В этом случае финансовая стратегия вносит определенные коррективы в общую стратегию развития предприятия.

1.3 Система показателей планирования

Сами по себе финансовые документы не дают ясного представления о финансовом положении фирмы. Для его определения необходимы дополнительная работа, анализ финансовых показателей деятельности организации.

Анализ финансовых показателей позволяет выявить критические точки в деятельности фирмы, определить причины проблем и запланировать действия, направленные на их решение.

Финансовый анализ складывается из четырех основных шагов:

• выбор показателей, подходящих для анализа;

• расчет этих показателей;

• сравнение полученных величин с аналогичными показателями данной фирмы за предыдущие годы;

• использование показателей при составлении финансовых планов для определения способов решения проблем и будущих возможностей фирмы [32, c. 115].

Среди множества финансовых показателей есть такие, которые имеют особо большое значение для определения позиции фирмы и могут использоваться для анализа различных проблем. Можно выделить пять типов наиболее значимых финансовых показателей. Это показатели:

• ликвидности (краткосрочной платежеспособности);

• деловой активности (оборачиваемости);

• рентабельности;

• рыночной активности;

• платежеспособности (структуры капитала).

Ликвидность — это способность организации ответить по своим краткосрочным обязательствам. Если ликвидность фирмы низка, то это говорит о ее крайне слабом финансовом здоровье и невозможности решать большинство вопросов своей деятельности, в частности таких, как привлечение новых займов, поскольку доверие кредиторов будет подорвано. Иначе ликвидность определяют как качество оборотных (текущих) активов фирмы, их способность покрывать долги фирмы [31, c. 101].

Выделяют три основных вида показателей ликвидности:

• коэффициент общей (текущей) ликвидности;

• коэффициент абсолютной ликвидности;

• чистый оборотный капитал [46, c. 133].

Коэффициент общей ликвидности (К_ол) выражает соотношение между текущими (оборотными) активами фирмы и ее текущими (краткосрочными) обязательствами.

К_ол = Текущие активы : Текущие пассивы

Минимально необходимая величина К_ол должна быть не менее 1 — иначе фирма будет признана неплатежеспособной. Оптимальный показатель К_ол по оценкам экспертов колеблется в диапазоне от 2 до 2,5 [19, c. 93].

Коэффициент абсолютной ликвидности (К_ал) показывает соотношение между наиболее ликвидной частью текущих активов и текущими пассивами. Наиболее ликвидная часть текущих активов, или «быстро оборачиваемые» активы, это денежные средства предприятия.

К_ал = Денежные средства : Текущие пассивы

По оценкам экспертов теоретически приемлемой величиной считается коэффициент, равный 0,2 – 0,25. Показатель К_ал менее консервативен, чем коэффициент общей ликвидности, он определяет способности наиболее ликвидных текущих активов — денег в кассе, на банковском счете, ценных бумаг — оплатить долги предприятия.

Характеристики

Список файлов ВКР