176620 (596158), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Цель маркетинга - изучение потребностей рынка в целях максимального удовлетворения потребностей потребителей и обеспечение условий получения наибольшей прибыли предприятия от сбыта произведенной им продукции.

В соответствии с этой целью в состав функции маркетинга входят следующие основные задачи:

анализ состояния и прогнозирование развития рынка;

организация покупки материалов, сырья и полуфабрикатов, необходимых для производства продукции;

организация продажи продукции предприятия;

развитие рынка, привлечение новых покупателей, изучение потребностей в иных типах услуг со стороны предприятия;

организация эффективной обратной связи от потребителей к производству, включая рассмотрение претензий потребителей.

В современных условиях функция маркетинга становится основой деятельности предприятия. В связи с этим рекомендуется не ограничивать функцию маркетинга исключительно специализированными подразделениями внутри предприятий. Задача руководства предприятия - создать у каждого работника ясное представление о потребителе, его запросах; вовлечь максимальное количество работников в непосредственные контакты с потребителем; создать условия, заставляющие каждого работника заботиться о расширении сбыта продукции своего предприятия.

Построение функции маркетинга зависит от размеров предприятия, разнообразия производимой им продукции, а также рынков, на которых оно оперирует.

Для средних и крупных предприятий рекомендуется применение следующих форм маркетинга: стратегический, оперативный и тотальный маркетинг.

Стратегический маркетинг включает:

анализ положения предприятия на рынке;

выявление и анализ деятельности существующих и потенциальных конкурентов;

составление прогнозов развития рынка;

анализ существующих сбытовых сетей;

анализ существующей системы снабжения;

формирование перспективных задач для финансовых, технических, производственных, сбытовых, научно-исследовательских и конструкторских подразделений по улучшению положения предприятия на рынке;

составление бизнес - плана деятельности предприятия.

Организационно для данной деятельности целесообразно создать отдельное постоянно действующее структурное подразделение, подчиняющееся непосредственно руководителю предприятия или его заместителю. К работе этого подразделения рекомендуется привлекать высококвалифицированных специалистов всех основных функциональных подразделений предприятия.

Функциями оперативного маркетинга являются:

заключение договоров на поставку продукции и/или контроль дилерской и дистрибьютерской сети;

определение структурными подразделениями планирования и производства ассортимента и графика выпуска продукции;

еженедельный прогноз сбыта продукции и проработка на его основе совместно со структурными подразделениями предприятия, связанными с его финансово-экономической и производственной видами деятельности, объема минимально необходимого запаса готовой продукции на складах предприятия;

еженедельный анализ совместно со структурными подразделениями, отвечающими за снабжение, необходимого переходящего запаса сырья основных и вспомогательных материалов, тары и упаковочных материалов, обеспечивающих удовлетворение постоянного и спонтанного спроса покупателей;

периодическое определение совместно с соответствующими структурными подразделениями, связанными с финансово-экономической деятельностью предприятия, диапазона цен на продукцию;

периодическое определение совместно с соответствующими структурными подразделениями, связанными с его финансово-экономической деятельностью и бухгалтерией, критериев оценки платежеспособности основных клиентов;

установление рациональных условий оплаты продукции исходя из финансового состояния предприятия и его клиентов;

определение структурным подразделениям, обеспечивающим производственный процесс, заданий по требованиям покупателя, в том числе по улучшению качества продукции;

определение средств, направляемых на рекламу, а также форм рекламной деятельности, периодический контроль эффективности расходов на рекламу.

Проведение оперативного маркетинга может осуществляться в едином структурном подразделении предприятия, включающем в себя подразделения по сбыту продукции, по претензионно-правовой работе, по связям с общественностью, внешнеэкономической деятельности и т.д.

Цель тотального маркетинга состоит в привлечении максимального количества работников предприятий к маркетинговой деятельности.

Функциями тотального маркетинга являются:

привлечение к работе подразделений, отвечающих за сбыт продукции или за связи с общественностью, работников подразделений, выполняющих иные функции;

создание системы мер материального и морального поощрений работников предприятия за привлечение новых заказчиков;

мелкооптовая либо розничная реализация продукции своего предприятия во внерабочее время его работниками.

При осуществлении маркетинговых исследований должен соблюдаться системный подход, который базируется на объективности и точности.

Процесс маркетингового исследования включает следующие операции:

определение проблемы, связанной со сбытом продукции;

получение первичной информации посредством наблюдения, эксперимента, имитации;

проведение анализа вторичной информации (внутренней и внешней);

проведение анализа данных, характеризующих рынок рассматриваемого вида продукции;

формирование рекомендаций по результатам проведенного анализа;

использование результатов маркетингового исследования.

Анализ состояния предпринимательской деятельности предприятия и эффективности управления им включает:

анализ издержек обращения, их структуры, уровня и динамики;

анализ производственных и сбытовых запасов, их уровня, структуры и динамики;

анализ ценовой политики предприятия, его кредиторской и дебиторской задолженности;

анализ эффективности существующей организационной структуры предприятия и нарушений во взаимодействии его подразделений;

анализ резервов совершенствования предпринимательской деятельности предприятия в целом и его отдельных структурных подразделений.

Результаты анализа деятельности предприятия определяют возможности привлечения новых заказчиков, увеличения объемов реализуемой продукции и оказываемых услуг, расширения сфер деятельности предприятия по закупкам, реализации продукции и предоставлению сервисных услуг.

При анализе состояния предпринимательской деятельности предприятия рекомендуется учитывать положение предприятия на товарном рынке, конъюнктуру рынка, выявлять новые каналы закупки продукции и наиболее эффективные формы товародвижения.

Анализ результатов реализации функций маркетинга целесообразно осуществлять в целом по предприятию и в отдельности по каждому из его структурных подразделений, связанных с выработкой и проведением снабженческо-сбытовой политики. Анализ в зависимости от особенностей объектов (финансовые показатели, равномерность закупки и реализации продукции, ритмичность завоза и отгрузки, уровень механизации и автоматизации работ по хранению, складированию продукции, погрузочно-разгрузочных работ и т.д.) производится за год, по кварталам, месяцам, и в случае необходимости принимается решение по результатам деятельности предприятия.

По результатам анализа подготавливаются предложения о направлениях снабженческо-сбытовой политики и изменении функций маркетинга предприятия. Эти функции отражаются в бизнес-планах, которые разрабатываются по основным направлениям предпринимательской деятельности. Бизнес-план по каждому направлению деятельности включает в себя целевые мероприятия, необходимые для его выполнения. Все бизнес-планы подразделений предприятия взаимоувязываются между собой по срокам выполнения.

При организации снабженческо-сбытовой политики целесообразно четко определить задачи, функции, подфункции и операции, возлагаемые на отдельные структурные подразделения, зафиксировав их в соответствующих положениях и должностных инструкциях. При этом регулирующие функции по осуществлению снабженческо-сбытовой политики предприятия целесообразно делегировать руководителям структурных подразделений предприятия или ведущим специалистам, непосредственно занимающимся указанными вопросами, а контрольные функции возложить на подразделения предприятия, отвечающие за финансовые и договорно-правовые вопросы, или на привлеченные аудиторские организации.

В числе важнейших направлений снабженческо-сбытовой политики предприятия является избавление его от угрозы:

полной зависимости от покупателя;

полной зависимости от поставщика;

зависимости от банка.

Чтобы не допустить полной зависимости снабженческо-сбытовой политики предприятия от покупателя, рекомендуется избегать появления эксклюзивных трейдеров (покупателей, имеющих исключительное право на приобретение всей продукции, выпускаемой предприятием), строго контролировать поведение дилеров (дистрибьютеров) продукции, их цены и условия оплаты продукции, максимально развивать прямые поставки конечным потребителям. Это объясняется тем, что в случае, если покупатель - эксклюзивный трейдер, он получает возможность полного контроля за реализацией продукции, производимой предприятием, что заканчивается полным подчинением предприятия трейдеру, который навязывает цены, условия оплаты и, в конечном итоге, минимизирует прибыль предприятия.

В связи с этим рекомендуется иметь несколько поставщиков по всем типам сырья, материалов и комплектующих изделий. Желательно знать линии снабжения поставщиков и, при возможности, кооперироваться с организациями, поставляющими основные (ключевые) ресурсы для поставщиков. При наличии у предприятия достаточных средств рекомендуется использовать условия "давальческого сырья" для поставщиков, а при хороших перспективах расширения сбыта продукции - рассматривать вопрос о приобретении предприятием значительной доли в капитале поставщиков, дающей возможность влиять на политику поставщика. При этом рекомендуется использовать сочетание минимальных бартерных сделок, безналичных переводов и сделок за наличный расчет, что позволяет добиться гибкости снабжения.

Кроме этого необходимо учитывать транспортные расходы.

Одной из важнейших задач, возникающих в деятельности снабженческо-сбытового отдела, является выбор видов и типов транспортных средств, осуществляющих перевозку.

На выбор транспортных средств влияют:

характер груза (вес, объем, консистенция);

количество и частота отправляемых партий;

климатические, сезонные характеристики;

расстояние на которое перевозится груз;

близость расположения точки доставки груза к железнодорожной сети, автомагистрали, реке или морю, аэропорту;

сохранность груза;

риск невыполнения поставок для груза.

Таблица 3.3 Достоинства и недостатки использования разных видов транспорта.

Вид транспорта	Преимущества	Недостатки
железнодорожный	Возможность перевозок больших партий грузов, наличие сети железнодорожных линий, связывающих разные районы страны	Медленный (250-500 км/сутки), недостаточная оперативность работы сортировочных станций, перевозка только в те районы, где есть железнодорожные пути, хищения и потери в процессе перевозки, длительные простои
Автомобильный	Оперативный вид перевозок практически в любую точку страны, возможность экспедирования	Средняя стоимость, маленькие объемы перевозок, зависимость от состояния дорог
Водный (морской, речной)	Перевозка больших партий, широко используется при международной торговле	Низкая скорость, зависимость от работы порта, времени года и погоды
Воздушный	Высокая скорость, незаменим в экстренных условиях	Маленькие объемы перевозок, зависимость от погоды

При создании сети по сбыту продукции предприятию рекомендуется придерживаться следующих правил:

при поставках продукции независимым организациям - посредникам учитывать, что эти организации могут реализовывать также и продукцию предприятий - конкурентов;

при расширении производства и освоении рынка рекомендуется избавляться от сотрудничества с независимыми организациями-посредниками и максимально переходить на прямые поставки;

в отношении зарубежных поставок - создание за рубежом представительств совместно с предприятиями - производителями аналогичной продукции, сотрудничество с зарубежными производителями аналогичной продукции и использование их дилерской сети, создание собственной дилерской сети, достигающей контакта с мелкооптовыми или розничными зарубежными потребителями;

в отношении дилерской сети рекомендуется поддерживать необходимую конкуренцию между дилерами, а также между дилерами и производителями. В случае, когда предприятие осуществляет самостоятельную реализацию продукции, рекомендуется придерживаться правила: цены непосредственного производителя продукции должны быть всегда ниже цен организации - посредника, а условия поставки - лучше.

Глава 4. Миссия компании

Основным ориентиром в развитии Компании является укрепление лидирующих позиций в мировой сталелитейной промышленности в области качества продукции, технологической оснащенности производства.

Миссия компании заключается в том, чтобы быть основным поставщиком качественной стальной продукции для потребителей и лидером по рентабельности в мировой стальной индустрии с постоянным ростом выручки и прибыли.

НЛМК укрепляет лидирующие позиции на рынке за счет вертикальной интеграции, низкозатратного производства стали, а также развития спектра продукции с высокой добавленной стоимостью

Для воплощения в жизнь миссии осуществляется развитие Компании по следующим стратегическим направлениям:

Сохранение и укрепление лидирующих позиций по рентабельности среди сталелитейных компаний. Стратегическим приоритетом НЛМК является не только наращивание объемов производства, но и достижение при этом высоких финансовых показателей;

Поддержание и укрепление лидирующих позиций на основных рынках, а также дальнейшее развитие спектра продукции с высокой добавленной стоимостью;

Достижение лидирующей позиции в сегменте стальной продукции для строительного сектора в России посредством использования бизнес-модели мини-заводов;

Использование основного конкурентного преимущества компании, заключающегося в низкозатратном производстве стали, с целью увеличения объемов производства готовой продукции на собственных прокатных мощностях во всем мире;

Характеристики

Список файлов ВКР