129807 (593418), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Различное соотношение элементов оценочной системы говорит о неодинаковых типах межличностных отношений в группах сплоченных и несплоченных. Увеличение уровня самооценки свидетельствуют об ориентации членов группы на себя. Для членов этого типа групп другие не являются источником удовлетворения потребности в общении, а потому им даются более низкие оценки, чем самим себе. Сплоченность группы, как показатель межличностных отношений, является одним из важнейших факторов, определяющих характер взаимодействия в коллективе. Наряду с этим, сплоченность группы - это результат оптимальной совместимости ее членов и условие эффективности групповой работы. "Чем более сплоченная группа, тем более в ней положительных взаимных связей и наоборот".

Как показано в совместной работе Р.М. Зильбана, В.Ф. Сафина и др., в сплоченной группе ее члены меньше "угадывают" лиц, которые выбрали их для совместной деятельности. Наоборот, в менее сплоченных группах более адекватно оцениваются межличностные притяжения ее членами. Дело не только в адекватности оценок, но и в самом критерии выбора. В менее сплоченных группах ее члены осуществляют выбор при условии большей уверенности во взаимности. Члены сплоченной группы производят выбор, используя менее жесткий критерий в своих оценках. Для них взаимность выборов не является главным условием регулирования отношений. В то же время, авторы обнаружили при сравнении самооценочных и взаимных оценочных показателей большое сходство в группах сплоченных.

Изучение внутригрупповых связей, объединяющих людей, привлекает внимание многих отечественных и зарубежных ученых.

В социально-психологической науке правильно выделены признаки сплоченности группы: взаимная привязанность ее членов, взаимная привлекательность, согласие в отношениях к значимым для групповой деятельности объектам, близость позиций и установок. Однако, при выявлении этих признаков зарубежными авторами используются неадекватные приемы и экспериментальные методы. Например, степень сплоченности группы в американской социальной психологии оценивается количеством актов общения, частотой общения между членами групп: чем чаще вступают в общение члены группы, тем выше, якобы, индекс сплоченности. Несостоятельность подобного подхода к оценке сплоченности группы неоднократно отмечали отечественные психологии (Н.Н. Обозов, А.В. Петровский, А.Л. Свенцицкий, В.В. Шпалинский и др.)[62].

Методически неубедительные формулы измерения групповой сплоченности встречаются и на страницах отечественной социально-психологической литературы. В основу этих формул положены социометрические выборы. Так, В.А. Тихонов считает, что коэффициент степени сплоченности коллектива может быть выведен из соотношения числа произведенных взаимных выборов к общему числу возможных взаимных выборов.

Иное решение проблема измерения сплоченности группы, коллектива дано в исследованиях В.В. Шпалинского [62]. Они исходят из того, что в группах, которые длительно функционируют на основе общих для них ценностей, интенсифицируется процесс групповой сплоченности как ценностно-ориентационного единства группы. При этом, ценностно-ориентационное единство членов группы рассматривается как показатель ее сплоченности: речь идет о совпадении позиций членов группы в нравственной и деловой сферах, в оценке целей и задач совместной деятельности. За индекс сплоченности берется частота совпадения мнений или позиций членов группы по отношению к объектам, существенно значимым для всех ее членов.

Прикладная роль исследования сплоченности велика. В практической деятельности людей характер их взаимодействия имеет решающее значение, так как сейчас не так много индивидуальных видов деятельности. Это позволяет вырабатывать специальные рекомендации с целью повышения эффективности совместной деятельности и получения удовлетворения от совместной работы.

5. Способность усвоить корпоративную культуру организации.

Это базовое требование, но соответствие ему до сих пор определяется скорее интуитивно, хотя есть некоторые выделенные критерии, в каждой компании свои.

И по критерию совместимости на уровне корпоративной культуры не всегда удается добиться желаемого соответствия.

Оценка нового человека на соответствие требованиям организации только начинается в момент его трудоустройства. Принципиальное значение имеет то, как он сумеет проявить себя в период адаптации.

1.3 Диагностика межличностных отношений в системе

командообразования

Эффективное функционирование команд предполагает выведение на новый уровень межличностных отношений в команде. От того насколько развита степень сотрудничества в команде, во многом зависит эффективность последней. Вместе с тем команды, как правило, не создаются на пустом месте (если только речь не идет о вновь создаваемом предприятии иле подразделении), поэтому немаловажный фактор играют уже сложившееся межличностные отношения, один из важнейших компонентов организационно» культуры.

Поэтому в качестве первого шага в процессе командообразования предлагается процедура исследования межличностных отношений в подразделениях, в рамках которых планируется создать команды. Естественно, речь может идти и об отношениях между сотрудниками различных подразделений, но которых планируется «свести» в одну команду.

Среди известных методов формирования групп нами были выделены следующие:

Социометрический метод Дж. Морено [51]. Метод позволяет определить общий уровень взаимоотношений (благополучия) в группе и ранжировать членов группы от категории «отвергаемых» до категории «звезд» (людей, пользующихся наибольшей популярностью, симпатией в группе), потенциальную способность человека к лидерству.

Методика КОС-2 [28]. Методика позволяет выявить коммуникативные и организаторские способности членов группы.

АдаптированныйварианттестовойметодикиQ-

сортировки Б.Стефансона [51]. Методика позволяет определить шесть основных тенденций поведения человека в реальной группе: зависимость, независимость, общительность, необщительность, принятие «борьбы» (активное стремление участвовать в групповой жизни) и избегание «борьбы» (стремление уйти от взаимодействия, сохранить нейтралитет в спорах, конфликтах, склонность к компромиссам).

Методика «Восприятие индивидом группы» [51] позволяет выявить индивидуалистическое, прагматическое и коллективистское восприятие человеком группы.

Тест «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири [51]. Тест позволяет выявить потенциальных лидеров и достаточно подробно характеризует отношение человека к окружающим людям по 21 группе, сведенным в 8 блоков: авторитарный, эгоистический, агрессивный, подозрительный, подчиняемый, зависимый, дружелюбный, альтруистический.

Учитывая специфику изложенных методов параллельно с анализом межличностных отношений, целесообразно провести и анализ характеристик отдельных личностей для последующего комплектования команд.

Предлагается следующая организация проведения исследования межличностных отношений и выявления личностных характеристик.

На первом этапе предлагается провести исследование общего уровня взаимоотношений (благополучия) в коллективе с помощью социометрического метода Дж. Морено. Если уровень благополучия взаимоотношений (УБВ) соответствует равенству («звезды» + «предпочитаемые») = («пренебрегаемые» + «изолированные» + «отверженные») или звезд и предпочитаемых больше, то переход на второй этап. В противном случае следует использовать один из методов управления изменениями организационной культуры:

• найм сотрудников, соответствующих требуемой организационной культуре, и увольнение, не соответствующих (при очень низком УБВ);

• изменение стиля управления кризисом или конфликтом (при низком УБВ);

•перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения (при низком УБВ);

•смена организационной символики и обрядности (при низком УБВ). Применение социометрического метода также позволит выявить

категорию людей малокоммуникативных и нежелательных в команде (категория «отвергаемые» по классификации Морено). Можно уточнить (или подтвердить) вхождение того или иного рабочего в указанную группу используя методику «Восприятие индивидом группы». Эта информация понадобится в первую очередь для подбора членов команды. Очевидно, что указанные сотрудники будут нежелательными элементами в команде. Поэтому их следует либо перевести на участок, где не планируется внедрение команд, либо принять меры по воздействию на их поведение в группе (обучение коммуникативным приемам, тренинг, собеседование и т.п.).

На втором этапе целесообразно выявить потенциальных лидеров команд, вокруг которых в дальнейшем будет формироваться команда. Это могут быть как менеджеры, так и рядовые исполнители. Необходимость выявления последних связана с высокой вероятностью отсутствия среди менеджеров достаточного количества лидеров (типа ШХ - реальные лидеры изменений по Дж. КаценбахуПотенциальные лидеры команд должны иметь тенденции

к обладанию следующими характеристиками:

• ориентированы на удовлетворение клиентов фирмы и ее сотрудников, а не на существующие в компании формальные показатели;

• умеют вести за собой людей и работать в команде;

• чувствуют себя комфортно в ситуациях неопределенности, устойчивы к стрессам;

• не боятся ошибаться, умеют быстро исправлять ошибки и извлекать из них уроки;

• быстро осваивают новые знания и навыки;

• не испытывают страха перед неизвестным;

• умеют устанавливать диалог с руководством компании, отстаивать свою точку зрения, добиваться необходимых для работы полномочий;

• являются хорошими коммуникаторами и обладают даром убеждения;

• справедливо распределяют вознаграждения и премии;

• обладают природным даром, позволяющим определять необходимый темп перемен.

По нашему мнению, в наибольшей степени для решения этой задачи подходит тест «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири. В том случае, если необходим экспресс-анализ можно воспользоваться методикой КОС-2. Как показывает практика, оба метода дают достаточно высокий показатель достоверности, однако первый более объективен и разносторонен.

Необходимо провести обучение отобранных лидеров. Дать информацию о теории командной работы, привести примеры положительного эффекта работы в командах, пояснить принципы командообразования и разъяснить новые подходы в материальном стимулировании.

После выявления лидера следует приступить к комплектованию команд. Команда формируется вокруг лидера, поэтому в процессе отбора кандидатов в команду должен участвовать и выявленный лидер. При этом следует придерживаться следующих, предлагаемых нами на основе изученного опыта, рекомендаций:

• для снижения вероятности возникновения дисфункциональных конфликтов необходимо стараться, чтобы в команды входили люди с близкими нормами поведения (можно использовать для этого адаптированный вариант тестовой методики С2-сортировки Б. Стефансона или тест «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири);

• в команду желательно включать только одного сотрудника с явно выраженными лидерскими способностями. Наличие нескольких лидеров (или людей, привыкших лидировать в своих коллективах), особенно на начальных этапах развития команды, нарушает эффективную деятельность команд, способствует порождению межличностных, а иногда и межгрупповых конфликтов;

• для успешного результата коллективного принятия решений, одного из базисных положений командной работы, целесообразно в команду включать сотрудников с разноплановыми многофункциональными знаниями и умениями. Для строительно-монтажных команд это требование стыкуется и со спецификой деятельности, в строительстве при выполнении большинства заказов требуются люди различных профессий. Решение этой задачи находится в компетенции менеджмента;

• рекомендуется, чтобы команда состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены команды имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов (можно использовать результаты адаптированного варианта тестовой методики С2-сортировки Б. Стефансона или теста «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири);

• состав команды варьируется от 10 до 15 человек. Этого достаточно для обеспечения при выполнении строительно-монтажных работ взаимозаменяемости и необходимой комплексности, с другой стороны, при таком количественном составе мала вероятность возникновения неформальных группировок внутри команды;

• необходимо обеспечить социально-психологическую совместимость. Команда должна состоять либо из различных типов личности - лидеры, индивидуалисты, приспособленцы, коллективисты, либо только коллективистов. Для этого также можно использовать уже указанные методы.

Обучение членов команд. На этапе формирования можно ограничиться той же информацией, что и в пункте 3. Однако рекомендуется дополнить обучающий курс такими аспектами совместной деятельности, как методы коллективного принятия решений и методы управления качеством.

Распределение ролей в команде. Так как одним из базовых принципов рабочих команд является ротация ролей, на данном этапе производится первоначальное ранжирование членов команды. При этом не исключается проведение дискуссии по данному вопросу. Необходимо предусмотреть следующие обязательные роли:

• делопроизводитель. Человек, который будет вести документацию команды и будет ответственным за проведение собраний команды (оповещение, подготовка информации, фиксирование процесса совещания и результатов);

• ответственный за внешние контакты. На первом этапе вместе с менеджером, а в дальнейшем самостоятельно этот человек будет осуществлять взаимодействие с поставщиками, заказчиками, смежниками. Необходимо для данной роли подобрать наиболее коммуникабельного человека, способного грамотно и профессионально вести переговоры;

• ответственный за качество. На эту роль в наибольшей степени подходит наиболее опытный и квалифицированный рабочий. В его задачу будет входить не только контроль качества, кстати, это задача всей команды, но и подготовка проблем качества для проведения совещаний (аналогично «кружкам качества»), обучение членов команды методам управления качеством;

• ответственный за финансовую сторону деятельности команды. Несмотря на тот факт, что финансовые функции на начальных этапах полностью остаются у менеджмента, необходимо заранее наработать навыки ведения дел в данной сфере;

• лидер команды. Даже в самоуправляемой команде, руководимой менеджером нижнего звена (бригадиром, мастером), есть необходимость выделение роли менеджера для оперативного управления, замещения лидера- менеджера на время отсутствия последнего, выражения мнения команды по тем или иным вопросам.

Указанные комплексные роли в основном закрывают по своим функциональным характеристикам целевые и поддерживающие групповые роли.

Уточнение места конкретной команды в производственном процессе. Определение полномочий и обязанностей команд на начальном этапе. Обозначение перспектив развития команд. Предлагается на начальном этапе передать командам функции, обозначенные в табл. 1.3.

Таблица 1.3. - Схема распределения ответственности команд

Характеристики

Список файлов ВКР