104179 (590829), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

• методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;

• системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;.

• методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;

• методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

Контролеры должны уметь "продавать" собственную продукцию внутри предприятия конкретным пользователям, в противном случае применение разработанных контролерами инструментов в текущей деятельности менеджеров практически исключается.

“Вживание” контроля в текущую деятельность предприятия ОАО "Туланефтепродукт"

На этой фазе контролеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности. Перечислим основные признаки "вживания" контроля в текущую деятельность предприятия ОАО "Туланефтепродукт":

• четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;.

• убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;.

• появление у контролеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;.

• проявление со стороны “клиентов” (менеджеров) дружелюбного и доверительного отношения к контролерам;.

• готовность сотрудничеству и коммуникациям.

Рассматриваемая фаза внедрения контроля протекала достаточно долго: 2 года. Продолжительность фазы “вживания” во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего руководства предприятия иметь систему, позволяющую осуществлять "прозрачный" менеджмент.

В ОАО "Туланефтепродукт" объективная информация относительно эффективности деятельности подразделений предприятия, продажи продуктов и т.п., поставляемая менеджерам службой контроля вызвала раздражение у руководителей соответствующих служб. Это привело к замедлению процесса адаптации системы контроля. Известны ситуации, когда номинально подразделение контроля на предприятии существует, но его деятельность не выходит за рамки разработки методик, инструкций, положений и т.п., которые складываются на полку. Чтобы не допустить этого в дальнейшем, предприятие должно руководствоваться прошлыми недоработками и практическими примерами других предприятий.

Темпы внедрения контроля.

Можно выделить три наиболее распространенных подхода к проведению преобразований в организации: "малыми шагами", "бомбометание" и "планируемая эволюция".

Подход к внедрению контроля "малыми шагами" означает небольшие изменения в старой структуре управления с медленным продвижением к поставленной цели. Преимущество такого подхода заключаются, прежде всего, в отсутствии большого сопротивления проводимым изменениям внутри организации. Основной недостаток существует в опасности затягивания процесса реорганизации, что может привести, в конце концов, к полному прекращению внедрения.

"Бомбометание" означает интенсивное и решительное изменение старой системы управления. В результате такого подхода возможно быстрое внедрение элементов системы контроля, однако появляется опасность возникновения сильного "трения" внутри организации. Именно с помощью этого подхода осуществлялось внедрение контроля в ОАО "Туланефтепродукт". Поэтому многие подразделения до сих пор предвзято относятся к службе внутреннего контроля.

Подход, основанный на принципах "планируемой эволюции", дает возможность в определенной степени использовать преимущества рассмотренных выше подходов, а также снизить сопротивление процессу внедрения контроля. Укрупненная схема этого подхода иллюстрирует подход к реализации инноваций, основанный на использовании принципов проект-контроля.

Динамика развития, поддержка крупных государственных и коммерческих структур, наличие финансовых средств, необходимость быстрого и эффективного развития для обеспечения выживания и получения конкурентных преимуществ определили интерес к контролю в этой сфере, что нашло отражение в настоящем разделе. При его подготовке я опиралась на начальную практику использования идей контроля в нашей стране [8, с.365], [19, с.243].

Руководители предприятия ОАО "Туланефтепродукт", осознав необходимость применения системы контроля, начали его внедрение с построения системы управленческого учета. На мой взгляд, это ошибочный подход, хотя определенный эффект в управлении предприятием был достигнут. Учет - лишь одна из функций менеджмента. Ему должно предшествовать планирование, как в оперативном, так и стратегическом разрезах. Существует ряд отличий контроля от учета и анализа. Например:

если учет и анализ отражают деятельность всей управляемой системы в целом, то контроль проводится строго целенаправленно, т.е. контролируются воздействия на систему, проводится их сортировка и оценка с точки зрения влияния на запрограммированный результат и с точки зрения ответной реакции на возмущения;

учет заканчивается выдачей соответствующего значения измеряемой величины, анализом и исследованием явления, факторов и причин их обусловивших. Контроль позволяет определить пути преодоления неблагоприятных воздействий;

в процессе учета и анализа изучаются в основном количественные показатели. Контроль предполагает получение не только количественной, но и качественной информации;

учет и анализ изучают, прежде всего, уже свершившиеся факты, контроль же в значительной части ориентирован на будущие события.

ОАО "Туланефтепродукт" необходима система контроля, анализа и отчетности, ориентированная на менеджмент. Учет также теряет свой смысл, если на предприятии не будет создана система анализа отклонений и выработки корректирующих мероприятий. Поэтому, принимая решение о внедрении системы контроля, следует использовать комплексный, но не островной, подход к реализации рассматриваемого управленческого нововведения.

Таким образом, контроль наряду с учетом и анализом является частью заключительного этапа управления. Однако ему присуща и определенная самостоятельность как функции управления.

3.2 Поведенческие аспекты контроля

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Контролеры ОАО "Туланефтепродукт" часто намеренно делают процесс контроля видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Например, в ОАО "Туланефтепродукт" в результате проверки автотранспортного цеха уволилось много водителей, т.к многие были наказаны (приложение 2).

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. В ОАО "Туланефтепродукт" такое случилось при годовой инвентаризации имущества, когда списывалось старое оборудование и хозяйственные принадлежности. Оказывается, под одной маркой числилась другая, что создало большие проблемы при очередной проверке.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля. К сожалению, в ОАО "Туланефтепродукт" многое из перечисленного не соблюдается.

Основой успешного контроля является настойчивость. Многие системы управления начинают заметно хромать именно на стадии контроля. Известно, что контролеры у конкурентов ОАО "Туланефтепродукт" берут взятки (не буду уточнять название организации). Зачастую причиной является отсутствие настойчивости. Конечно, в дальнейшем это приведет к полному разрушению не только системы контроля, но нанесет большой вред организации. Контролеры вместо напористости управленческого поведения действуют неправильно, скрыто. Поэтому, на стадии контроля нужно делать выводы, анализировать управленческое поведение, приведшее к определенным результатам.

Управление персоналом необходимо рассматривать как своего рода бесконечный процесс. Руководству ОАО "Туланефтепродукт" не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимаю делегированные им права и обязанности. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Естественно, у руководства ОАО "Туланефтепродукт" возникают вопросы: как же организации определить, достигла ли она своих целей? как обнаружить собственные ошибки и ошибки персонала? как определить начало процесса адаптации? Ответ прост. Все это в ОАО "Туланефтепродукт" достигается с помощью контроля.

Контроль, попросту говоря, - процесс, при помощи которого руководство организации ОАО "Туланефтепродукт" определяет, правильны ли его решения, и не нуждаются ли они в известной корректировке. Контроль обеспечивает достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Контроль в области человеческих ресурсов в организации ОАО "Туланефтепродукт" достигается за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, работники отдела кадров устанавливают минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверяют документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.

Повышение вероятности привлечения и закрепления в составе организации ОАО "Туланефтепродукт" компетентных работников осуществляется путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. В ОАО "Туланефтепродукт" служба внутреннего контроля активно взаимодействует с отделом кадров, что способствует наиболее точному подбору кадров.

Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно. В ОАО "Туланефтепродукт" курс обучения и испытательный срок равны трем месяцам.

Профессиональные и личные качества контроллера.

Контролер - специалист, реализующий на предприятии функции и задачи контроля. В ОАО "Туланефтепродукт" требования к качествам контролеров предъявлены в должностной инструкции (приложение 3).

Практика западных фирм, имеющих в своем составе службы контроля, а также деятельность в ОАО "Туланефтепродукт" показывают, что отношение к контролерам двойственное. С одной стороны, все понимают необходимость и значимость такого специалиста (полезность контролеров особенно четко проявляется в условиях неблагоприятной конъюнктуры на рынке), с другой стороны, контролеров не очень-то "жалуют", а иногда и побаиваются. Возможно, такая ситуация объясняется тем, что контролеры вынуждены говорить нелицеприятные слова руководителям подразделений, например, относительно соотношения затрат и результатов деятельности цеха, отдела, филиала. Зачастую от контролера исходит предложение о сокращении числа занятых на предприятии сотрудников и снижении затрат.

В ОАО "Туланефтепродукт" нередки случаи взаимодействия руководства предприятия с контролерами относительно выбора мероприятий по корректировке тех или иных отклонений плана от факта. В текущей деятельности контролер, выполняя свои профессиональные обязанности, вынужден контактировать с руководством и другими отделами. Это обстоятельство определяет требования к его профессиональным и личным качествам.

Характеристики

Список файлов ВКР