104179 (590829), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

В основу построения контроля на фирме "Порше" была положена следующая философия:

1) фирма намерена оставаться независимым производителем относительно небольшого числа высококачественных автомобилей с высокой долей издержек на НИОКР и соответственно достаточно высокой ценой;

2) быстрая обновляемость моделей, постоянное сокращение жизненного цикла продукции повышают влияние издержек на существование предприятия, поэтому издержки должны быть в центре внимания.

Основные задачи контроля на фирме определены следующим образом:

• создание, адаптация и постоянное развитие системы планирования и контроля;

• оказание сервисных услуг по учету и анализу издержек для всех подразделений;

• оперативное диагностирование ситуации с потреблением ресурсов и результатами производства как на фирме в целом, так и в отдельных подразделениях для обеспечения запланированного уровня доходности;

Из рис.9 видно, что контролеры направлений линейно подчинены центральному контролеру, что позволяет оперативно взаимодействовать всем подразделениям благодаря сокращению времени и пути прохождения информации. Центральный отдел контроллинга наряду с выполнением своих традиционных задач особое внимание уделяет интеграции и уплотнению информации об издержках и результативности в сфере производства и сбыта, а также в дочерних фирмах и предприятиях, в которых фирма "Порше" участвует своими капиталами. Особое место в структуре управления занимает служба контроля Центра исследований и разработок. Данная служба лишь функционально подчинена центральному контролеру и директору по финансам и учету. Это объясняется тем, что Центр имеет своих клиентов, которым продает проекты и концепции автомобилей, что не требует привязки к остальным направлениям деятельности, например к закупке ресурсов, сбыту, производству. В связи с этим вполне оправдано выделение управления контроллинга Центра в самостоятельную структуру.

Методы контроля широко применяется в непрерывных технологических процессах и крупных технических системах. Менее широко контроль применяется в управлении мелкими хозяйственными организациями, поскольку является сложным и дорогим. Например, в подчинении у "Газпрома" находится свыше двух сотен крупных предприятий. Понятно, что непрерывное наблюдение за состоянием хода дел на подчиненных предприятиях и оказание в случае необходимости корректирующего воздействия было бы весьма желательным, но на деле это довольно сложно как с организационной точки зрения, так и с технической. Однако внедрение современных информационных технологий управления постепенно создает предпосылки для более широкого применения метода направляющего контроля в управлении хозяйственными организациями.

Один из способов увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения и заключается в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

Основная проблема состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их в денежный эквивалент хотя и очевиден, но не всегда оправдан. Например, для “Дженерал моторс” ничего не значит, если объем предельных продаж окажется на 1 млн. долл. ниже запроектированной суммы, но если “Дженерал моторс” не удастся проконтролировать качество 50-ти центовой детали, она вынуждена будет впоследствии забрать на доработку сотни тысяч уже проданных автомашин.

Исследования, проводившиеся на ряде фирм США, показали, что влияние разных критериев контроля на оценки работы служащих была следующей (в %): качество работы 93; объем работы - 90; знание работы - 85; присутствие на рабочем месте - 79. Личными качествами, используемыми в роли критериев, были (в %): инициативность - 87; коммуникативность - 87; надежность - 86; необходимость в контроле за выполняемой работой - 67. Данные для разнорабочих были почти аналогичными.

Рассмотренный выше общий подход к формированию системы контроля в организации в последние десятилетия находит активное применение. В крупных организациях внедрение идей контроля осуществляют, как правило, специально созданные подразделения.

В России в силу специфики развития рыночных отношений опорными при комплексном внедрении контроля выступают финансовые институты, и прежде всего банки. Это во многом связано со спецификой формирования банковской системы, в современном варианте насчитывающей менее десяти лет.

Конечно, на большинстве отечественных предприятий, находящихся на начальных фазах разработки и внедрения контроля, задачи последнего сводятся к созданию и апробированию методик учета затрат и результатов в различных аспектах деятельности предприятия. Отдельные предприятия уже практически прошли этот этап и находятся в стадии разработки инструментария для планирования и бюджетирования. Однако еще рано говорить о том, что контролеры на отечественных предприятиях стали равноправными партнерами менеджеров.

В качестве примера рассмотрим типичное состояние российских предприятий, производящих инвестиционные товары, до внедрения контроля.

На предприятиях было проведено обследование по таким направлениям, как организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность. Типовые для предприятий России результаты обследования приведены ниже.

Результаты обследования:

Организация:

плохое представление об организационной структуре своего предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководящих;

сложная, многоступенчатая и противоречивая система подчинения, особенно, в подразделениях бухгалтерского учета, персонала, сбыта;.

отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности подразделений;.

перегруженность работой отдельных подразделений;.

организация под определенного человека некоторых служб, т.е. первична не функция, а человек с его способностями и возможностями.

Продукция:

длительное время выпускаются старые модели продукции;

продукция не соответствует требованиям западных рынков по качеству исполнения и дизайну;

плохие перспективы выпускаемой продукции на отечественном рынке.

Закупки:

низкое качество закупаемых материалов, отсутствует входной контроль;

необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

страх перед будущим многих работников, имеющих низкую квалификацию;

восприятие работы как трудовой повинности, дающей возможность иметь какой-то источник существования. Тезис "успех фирмы мой личный успех" не привился в сознании рабочих.

Оборудование:

достаточно старый парк основного оборудования и транспортных средств;

ремонтные службы относятся к второстепенным, отсутствует система планово-предупредительных ремонтов;

оборудование работает до выхода из строя, затем осуществляется его ремонт.

Система информационного обеспечения и отчетности:

отчеты содержат только цифры, без каких-либо пояснений;.

документы большей частью заполняются вручную, что затрудняет их прочтение;

лица, принимающие решения, получают недостаточный объем нужной информации, хотя поставляемые им данные обширны;.

поступающая информация часто недостоверна, речь идет как о сознательном, так и о непроизвольном ее искажении;.

отсутствует компьютерная поддержка информационного обеспечения;

отсутствует система расчета и учета затрат по видам, местам возникновения и носителям издержек, т.е. отсутствует рыночная калькуляция.

Таким образом, несмотря на общий экономический спад, в промышленности России также существует ряд производственных компаний, получивших опыт разработки и внедрения системы контроля. На мой взгляд, "спрос" на услуги контролеров в ближайшей перспективе будет неуклонно расти. Поэтому целесообразно обобщить хоть и небольшой, но, тем не менее, полезный для практиков российский опыт разработки системы контроля.

Из проведенного мною анализа я сделала следующие выводы:

1. Основной частью системы контроля является свидетельство выполнения работы. Необходимо, чтобы каждое лицо на предприятии ОАО "Туланефтепродукт" ставило свою подпись, свидетельствующую, что выполнена данная часть работы или осуществлен контроль. Тот, кто проверяет, одобряет или внимательно изучает эту работу, также должен поставить свою подпись, свидетельствующую, что это сделано. Без таких свидетельств не существует средств определения того, что система работает так, как это планировалось.

2. Независимо от того, насколько эффективной система внутреннего контроля представляется в теории, не существует гарантии, что она столь же успешно будет функционировать на практике. Система контроля ОАО "Туланефтепродукт" зависит от людей, а людям свойственны такие слабости, как усталость, скука и недостаточное понимание. Система контроля становятся неэффективной, если возникает тайный мошеннический сговор между служащими, и, таким образом, даже самые лучшие системы не защищены от любых неудач, хотя риск таких неудач уменьшается при привлечении квалифицированного персонала, имеющего опыт исполнения таких обязанностей. Поэтому в ОАО "Туланефтепродукт" необходимо создать службу управления персоналом.

3. Для снижения риска неудовлетворительной работы указанных систем руководство ОАО "Туланефтепродукт" должно регулярно проверять их с целью определения уровня их работы, точности выявления слабых мест и эффективности исправления ошибок. Однако во многих больших компаниях их размеры таковы, что линейные руководители не в состоянии уделить достаточно времени осуществлению адекватного контроля. В этом случае потенциальные преимущества от регулярного контроля систем часто оправдывают затраты на создание отдела внутреннего аудита для выполнения этой функции, что было бы не плохо для предприятия ОАО "Туланефтепродукт".

Глава 3. Влияние контроля на политику предприятия ОАО "Туланефтепродукт"

3.1 Фазы и темпы внедрения контроля

На предприятии ОАО "Туланефтепродукт" процесс внедрения контроля начинался с принятия решения руководством о разработке системы контроля. Основными причинами принятия такого решения были:

ухудшение основных показателей эффективности деятельности предприятия: прибыли, рентабельности оборота и капитала, ликвидности;

устаревшие методы калькуляции и анализа, не удовлетворяющие современным требованиям, предъявляемым к менеджменту предприятия;

существовавшие на то время на предприятии методики учета и анализа, не позволяли дать удовлетворительные ответы на вопросы руководств (не было ясности относительно реальной эффективности продаж по отдельным продуктам и их группам, не было реальной картины о положении дел с эффективностью работы отдельных подразделений предприятия);

на предприятии начались трения между отдельными подразделениями относительно выполняемых функций;.

появились новые целевые установки деятельности предприятия в изменившихся условиях функционирования.

Потом на высшем уровне управления предприятием ОАО "Туланефтепродукт" формировалась и принималась концепция системы контроля, на основании которой разрабатывался проект внедрения контроля. Проект разбивался на ступени, включающие соответствующие этапы и мероприятия по достижению запланированных целей проекта. Осуществлялась фиксация сроков реализации планов и бюджетов, как на весь проект, так и на его отдельные ступени.

Результаты, полученные после внедрения контроля на первом этапе, обсуждались у руководства предприятия ОАО "Туланефтепродукт". В случае необходимости вносились корректировки в содержание, сроки и бюджеты последующих этапов. По ходу реализации проекта возникали обстоятельства, требующие корректировки самой концепции системы контроля. Аналогичным образом осуществлялось управление внедрением системы контроля на следующих стадиях проекта.

Благоприятным моментом для начала построения системы контроля является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках. Поэтому на предприятии ОАО "Туланефтепродукт" перед внедрением СВК был проведен тщательный анализ сильных и слабых сторон.

Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения контроля показывает, что не следует принимать решение о разработке и внедрении системы контроля в условиях резкого ухудшения основных показателей.

Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроля, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Не секрет, что разработка и внедрение системы контроля стоит немалых денег, тем более, если этот процесс реализуется с привлечением внешних консультантов. Значительные инвестиции требуются для "покупки" и подготовки контролеров.

Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Если предприятие находится в критическом состоянии, то бывает непросто объяснить необходимость новых затрат на повышение эффективности управления с помощью еще не достаточно авторитетного и известного в России инструментария контроля. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контроля при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а, следовательно, и в благоприятный с психологической точки зрения момент.

Вхождение контроля в “двери” предприятия ОАО "Туланефтепродукт"

После того как на предприятии ОАО "Туланефтепродукт" было принято решение о разработке системы контроля и назначены исполнители, начался этап формирования инструментальной базы. На этой фазе еще рано говорить о начале внедрения контроля, правильнее считать это начальным этапом создания службы контроля. Создание службы контроля не тождественно созданию системы контроля на предприятии.

Прежде чем внедрить инструменты контроля, на предприятии их разработали и адаптировали к условиям. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:

• системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);.

• методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;

Характеристики

Список файлов ВКР