104179 (590829), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

По результатам ревизии предлагаю:

Оператору 3-го разряда АЗС № 83 Поноревой Р.В. за несоблюдение учетно-регистрационной дисциплины выраженное в нарушении правил учета и хранения нефтепродуктов, не соблюдение п.4.2, п.4.1, п.4.5 должностной инструкции оператора 3-го разряда АЗС ОАО "Туланефтепродукт" и на основании п. п.5 п.5.7 Положения "О порядке наложения дисциплинарных взысканий на работников ОАО "Туланефтепродукт", п.1 ст. 192 ТК РФ сделать замечание и лишить премии на 10%.

Оператору АЗС №84 3-го разряда Вениной О.В. за несоблюдение учетно– регистрационной дисциплины выраженное, не соблюдение правил учета и хранения нефтепродукта п.2.1 должностной инструкции оператора 3-го разряда АЗС ОАО "Туланефтепродукт" и на основании п. п.5 п.5.7 Положения "О порядке наложения дисциплинарных взысканий на работников ОАО "Туланефтепродукт", п.2 ст. 192 ТК РФ объявить выговор и лишить премии на 50%;

Управляющему АЗС № 83 Логвинкиной В.С. за несоблюдение учетно – регистрационной дисциплины в нарушение должностной инструкции заведующего АЗС ОАО "Туланефтепродукт, на основании п. п.5 п.5.7 Положения "О порядке наложения дисциплинарных взысканий на работников ОАО "Туланефтепродукт", п.2 ст. 192 ТК РФ объявить выговор и лишить премии на 30%;

Служба контроля может приказать от имени руководства предоставлять данные с большей частотой. Служба контроля должна договаривается с бухгалтерией о вводе данных по излишках и недостачах, чтобы далее служба контроля выбирала информацию и обрабатывала её по своим "контроллинговым правилам".

Рис.6 Динамика техпроливов по АЗС за 2004г.

Служба контроля анализирует данные и группирует их по определённым признакам (рис.7). Поэтому служба контроля не мешает бухгалтерии и работает с ней в единой команде.

Самым нежелательным последствием непродуманной политики по внедрению современных западных методов управления на предприятиях может стать их полная дискредитация среди работников низшего и среднего управленческого звена.

Вопрос о том, создавать или не создавать самостоятельную службу контроля на малых и средних фирмах, решается всегда практически однозначно: не создавать. На таких фирмах, как правило, либо руководитель, либо его заместитель не только выполняет функции линейных руководителей, но и одновременно занимается закупками, продажами, анализом экономического состояния, планированием и внутренним учетом. Короче говоря, руководитель или его заместитель в небольшой по размерам фирме вполне в состоянии выполнить функции контролера. Средние по размерам фирмы также не позволяют себе роскоши иметь самостоятельные службы контроля. На практике чаще всего встречается схема, представленная на рис.8.

Рис.7 Организация контроля на средних по размеру предприятиях

Директор
	Коммерческий директор							Отдел учета и контроля
	Технический директор							Отдел закупок
							Отдел продаж
							Административный отдел

Специалист, выполняющий функции контролера, работает в отделе учета (финансового учета) и линейно подчинен коммерческому директору.

На больших предприятиях службы контроля практически всегда являются самостоятельными подразделениями, насчитывающими десятки, а иногда и сотни служащих. Приняв решение о создании самостоятельной службы контроля, директор должен прежде всего ответить на следующие вопросы:

Какую линию ответственности следует определить контролеру: линейную или штабную?

Должны ли быть наряду с центральной службой контроля децентрализованные подразделения?

Место службы контроля в организационной структуре предприятия ОАО "Туланефтепродукт"

Руководитель предприятия

Главный инженер

Отдел экономического анализа и контроля (СВК)

Директор по нефтебазам и транспорту

Финансовый директор

Отдел безопасности

Административно-хозяйственный отдел (АХО)

Департамент по учету

Планово-экономический отдел

Отдел кадров

Коммерческий отдел

Юридический отдел

Производственно-технический отдел

Розничный отдел

Отдел автоматизированных систем управления (АСУ)

Рис.8 Структура предприятия ОАО "Туланефтепродукт"

Поскольку информация, которую готовит служба контроля, предназначена для заместителя директора по финансам и генерального директора, служба контроля напрямую подчинена генеральному директору, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов, начальник юридического отдела.

Более того, служба контроля ставится в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя директора по финансам остальные службы обязуются предоставлять службе контроля всю необходимую информацию.

Таким образом, не рекомендуется подчинять службу контроля начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру. Служба контроля должна быть напрямую подчинена генеральному директору. Предприятию ОАО "Туланефтепродукт" необходимо выделить службе внутреннего контроля контролёра-специалиста по информационным системам. Это обеспечит наиболее высокую скорость работы СВК.

2.3 Анализ формирования системы контроля на практике в России

Законодательство России обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроля специального управленческого учета, который может быть либо совмещен с финансовым, либо выделен отдельным блоком.

На большинстве российских предприятий система управленческого учета встроена в систему обычного финансового учета. В современных условиях управленческий учёт в России сильно интегрирован с бухгалтерским, так как в стандартном плане счетов предусмотрены счета для учёта производственных затрат и результатов деятельности.

Великая экономическая депрессия 30-х годов нашего столетия показала американским предпринимателям значимость управленческого учета и планирования для обеспечения выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе, до этого момента практики забывали об этих функциях управления или не придавали им должного значения. Середина 30-х годов в США была периодом интенсивного роста числа предприятий, внедряющих принципы и философию контроллинга.

Исторически сложилось так, что практическая реализация принципов, функций и задач контроллинга в США и в индустриально развитых странах Западной Европы началась в сфере промышленного производства только в середине 1980-х гг. контроллинг начал широко проникать в сферу услуг: банки, страховые компании, медицинские учреждения и т.п.

В конце 1970-х - начале 1980-х гг. по Европе прокатилась волна банкротств, и это подтолкнуло предпринимателей к пониманию необходимости внедрения на предприятиях современных инструментариев планирования и управления. Крупные предприятия занялись децентрализацией управления, что сразу же привело к необходимости внедрения системы координации деятельности хозяйственных единиц. Возникла необходимость в разработке информационных систем, обеспечивающих менеджеров оперативной достоверной информацией о состоянии предприятия в различных аспектах деятельности. Постепенно определялся основной круг обязанностей служб контроля.

В развитых странах Европы службы контроля на предприятиях или услуги привлеченных экспертов-контролеров вполне привычны. Анализ спроса на рынке трудовых ресурсов такой страны, как Германия, показывает, что не только крупные, но и средние, а в последнее время и малые фирмы приглашают на работу контролеров - специалистов, способных выполнять функции и задачи контроля. Этот факт свидетельствует о признании эффективности управления организацией на принципах контроллинга. В современных условиях контроллинг становится реальностью работы менеджеров. В России пока известны лишь единичные случаи функционирования подразделений контроллинга.

Рис.9 Организационная структура службы контроллинга фирмы "Порше"

			Директор по финансам и учету Член правления
		Центральный отдел контроля			Управление контроля Центра исследований и разработок
	Контроль сбыта		Контроль производства и закупки ресурсов			Контроль отдела калькуляций
Контроль дочерних фирм						Контроль экономической службы
		дисциплинарное подчинение
		функциональное подчинение

Рассмотренная выше схема была взята за основу при построении организационной структуры управления контролем на автомобильной фирме "Порше" в Германии. Как известно, эта фирма конструирует, производит и продает автомобили спортивного и полуспортивного типа. Имея великолепный состав инженеров-исследователей и конструкторов, фирма разрабатывает концепции и модели автомобилей для других автомобильных фирм.

Характеристики

Список файлов ВКР