103125 (590713), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Так, до настоящего времени во многих организациях отделы кадров структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими службами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом, что отражено в типичной структуре управления (рис. 1).

Рис. 1. Сложившаяся организационная структура системы управления персоналом в организации

Каждое подразделение решает самостоятельно или совместно с другими подразделениями задачи по управлению персоналом. При этом ряд задач в таких организациях вообще не учитывается. В их числе, например, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале. Таким образом, отделы кадров не являются координирующим центром кадровой работы в организации. Поэтому они не отвечают требованиям кадровой политики, их деятельность в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Структура отделов кадров, их качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

Традиционная модель управления персоналом в условиях рыночной экономики, не справляющаяся с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы, сегодня подвергается резкому изменению. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, временные рамки по приему на работу сокращаются (краткосрочные контракты, банкротство предприятий, сезонные работы), материальное поощрение работников жестко увязывается с получаемой прибылью. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим необходимо создавать новые структуры управления, основными чертами которых являются:

1) ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;

2) непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации;

3) гибкость организации труда;

4) делегирование ответственности сверху вниз;

5) партнерские отношения между участниками производства;

6) новая организационная культура, ориентированная на работников.

Конкретное место и роль подразделений — носителей функций управления персоналом — в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе). ¹²

Структура управления организацией или организационная структура — одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Ключевыми понятиями структур управления в этом ракурсе являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы, выполняющие функциональные обязанности и операции. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые подразделяют на вертикальные и горизонтальные (линейные и функциональные).

На протяжении десятилетий на отечественных предприятиях господствовал технократический подход к хозяйствованию, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика была прерогативой государственных органов и идеологических механизмов. Руководители предприятий не имели достаточных полномочий для подчинения кадровой работы интересам производства. Монополизм в сфере труда приводил к сужению трудовой мотивации и низкой производительности.

Традиционная модель управления организацией в командно-административной системе была ориентирована на действия вышестоящих органов и предполагала:

• стабильное функционирование и «вечное» существование предприятия;

• жесткое построение внутренних структур и выполнение предписанных функций;

• производство плановой продукции;

• гарантированный сбыт при относительно сложном получении дополнительных ресурсов.

Традиционная система управления персоналом, основываясь на вышеназванных положениях управления организацией, в основном, осуществляла учетные функции и не отвечала за эффективное использование труда и развитие кадров.

При централизованной системе управления фонд заработной платы являлся частью национального дохода, ежегодно предусматриваемой в бюджете отдельной строкой. В руках государства находились все рычаги управления оплатой труда: тарифная система, дифференцированная по отраслям экономики; правила выплаты премий, различных доплат и надбавок за особые условия труда; лимит штатной численности персонала на предприятиях. За расходованием планового фонда заработной платы был установлен жесткий контроль. В случае отступления от правительственного типового положения об оплате труда, за нарушение сроков выплат заработной платы, перерасход денежных средств руководитель предприятия нес персональную ответственность.

В этом механизме государственного регулирования особая роль отводилась взаимоувязыванию выплат фонда заработной платы с выполнением государственных плановых заданий. Ранее действовавшее законодательство о труде и механизм рассмотрения на предприятиях трудовых споров обеспечивали трудящимся определенный уровень социальной защиты.

1.2 Организационная структура управления АО НК «КазМунайГаз»

В 1997 году образованы Национальные компании Казахойл (Указ Президента Республики Казахстан от 4.03.1997 г. и Пост. Правительства №410 от 24.03.1997 г.) и КазТрансОйл (Пост. Правительства №461 от 2.04.1997 г.).

В результате успешного расширения и диверсификации бизнеса компания КазТрансОйл приобрела активы ряда компаний, осуществляющих деятельность в сфере транспортировки газа, предоставления телекоммуникационных и других услуг. Правительство Казахстана приняло решение об образовании национальной компании «Транспорт Нефти и Газа» (Пост. Правительства №591 от 2.05.2001 г.) путем передачи новой компании всех активов КазТрансОйл и других компаний, приобретенных КазТрансОйл.

Закрытое акционерное общество "Национальная компания "КазМунайГаз" образовано Указом Президента Республики Казахстан №811 от 20 февраля 2002 года путем слияния ЗАО "ННК "Казахойл" и ЗАО "НК "Транспорт Нефти и Газа". 16 марта 2004 года компания прошла перерегистрацию и была переименована в Акционерное Общество «Национальная компания «КазМунайГаз».

Учредитель - Правительство Республики Казахстан.

Компания создана с целью комплексного развития нефтегазовой отрасли Казахстана, обеспечивающего рациональное и эффективное использование энергетических ресурсов, содействующего социально-экономическому развитию Казахстана и его успешной интеграции в мировую экономику.

Сегодня «КазМунайГаз» - одна из молодых и стремительно развивающихся национальных компаний в Казахстане. Она смогла заявить о себе не только потому, что охватывает один из важнейших секторов экономики страны, но и благодаря грамотно выстроенной стратегии своей внутренней и внешней политики. Компания – яркий пример успешного сплава опыта и традиций в нефтяной отрасли с новым мышлением и современными технологиями.

Как национальная компания «КазМунайГаз» участвует в разработке и реализации государственной политики и стратегии в нефтегазовой отрасли.

Как полномочный орган Правительства, «КазМунайГаз» представляет государственные интересы в контрактах с инвесторами, участвует в организации конкурсов на нефтегазовые операции на территории РК. «КазМунайГаз» представляет интересы государства в крупнейших нефтегазовых проектах на Карачаганаке и Кашагане, владеет 20-процентной долей государства в СП «Тенгизшевройл».

Как вертикально интегрированная нефтяная компания, «КазМунайГаз» осуществляет полный цикл работ и услуг по разведке, разработке, добыче, переработке, транспортировке и реализации углеводородного сырья и продуктов его переработки, а также по проектированию, строительству и эксплуатации нефте- газопроводов и производственной инфраструктуры в Казахстане и за рубежом. Компания также оказывает широкий спектр услуг в сфере авиаперевозок и телекоммуникаций.

В общей сложности в системе группы компаний «КазМунайГаз» занято более 34,5 тысяч человек, из них около 16 тысяч человек - в нефте–и газодобывающих предприятиях, свыше 10 тысяч работников – в нефтегазотранспортной системе, более 2 тысяч – в нефтеперерабатывающей отрасли. Остальные трудятся в различных трейдинговых и сервисных предприятиях компании.

В настоящее время в КазМунайГазе функционирует рабочая группа по повышению эффективность деятельности компании, в том числе и за счет максимального использования потенциала трудовых ресурсов.

Именно поэтому в АО «НК «КазМунайГаз» активно разрабатывается политика с целью внедрить наиболее эффективные методы управления персоналом.

Лидерство в отрасли всегда предполагает развитие ключевых конкурентных преимуществ. На сегодняшний день, среди конкурентных преимуществ, кроме масштаба компании, ресурсной базы, производственной инфраструктуры и др. наибольшую значимость приобретает профессионализм работников.

Поэтому политика управления персоналом многих лидирующих нефтегазовых компаний направлена на максимальное раскрытие потенциала работника. Например, наша компания ставит целью политики управления персоналом - получение максимальной отдачи от инвестиций в трудовые ресурсы через построение системы, которая бы:

• мотивировала работника к достижению целей, обозначенных бизнес - стратегией компании;

• объективно оценивала степень достижения результатов;

• справедливо вознаграждала и поощряла за достижения.

Сегодня уже вносятся изменения в Правила оплаты труда и увязываются вклад каждого сотрудника в результат деятельности компании с его оплатой.

Вопросы планирования трудовых ресурсов в КазМунайГаз. В 2003 году в компании и его дочерних организациях был проведен кадровый аудит, анализ качественного и количественного состава персонала. Были проанализированы возрастные показатели и образовательный уровень по основным специальностям нефтегазовой отрасли. Вывод оказался малоутешительным, если сегодня не начнется активная подготовка инженерно-технических и управленческих специалистов, то в 2015 году работать на управленческих должностях нефтегазовых проектов, где будут нужны не только знания, но и опыт, будет некому.

Во-первых, анализ возрастной структуры персонала только по группе компаний КазМунайГаз показывает, что сегодня доля работающих в возрасте старше 40 лет в области разведки и добычи составляет 46 процентов и только 12 процентов в возрасте до 30 лет. А ведь именно эта группа в будущем будет нести основную управленческую нагрузку. Аналогичная ситуация прослеживается на работах, связанных с транспортировкой нефти и газа. В этой связи с особой остротой встает задача долгосрочного кадрового планирования.

В этих целях в компании был проведен анализ потребности в рабочей силе в разрезе наиболее востребованных специальностей на период 2004 - 2015 годы. Были собраны данные (по группе компаний КазМунайГаз) по 78 специальностям инженерно-технических работников и 103 рабочим профессиям.

Согласно этим данным в целом в течение всего периода планируется увеличение численности работающих в системе АО НК «КазМунайГаз» на 33 646, в том числе инженерно-технических кадров – 1785 человек, рабочих профессий – 31 861 человек. Например, только в 2015 году планируется увеличение на 7526 человек, в том числе по рабочим профессиям – 7377 чел. Увеличение численности прогнозируется за счет вновь создаваемых рабочих мест в рамках Программы освоения казахстанской части шельфа Каспийского моря, ряда инвестиционных проектов стратегического характера, а также реконструкции существующих технологических установок и ввода новых объектов.

В соответствии с государственной программой освоение запасов Каспийского шельфа предполагает создание новых рабочих мест и потребует значительного притока рабочей силы в этот регион. По предварительным прогнозам:

• На 1-м этапе (2003-2005 годы) это будет 2620 единиц;

• На 2-м этапе (2006-2010 годы) - 16530 единиц;

• На 3-м этапе (2011-2015 годы) – 25 390 единиц.

Причем в период 2005-2015 гг. рост общей численности работников, занятых в морских нефтегазовых операциях, будет наиболее значительным.

В настоящее время продолжается анализ и сбор данных для получения прогноза потребностей в рабочих профессиях, инженерно-технических кадрах и административно-управленческого персонале. Данная информация необходима для разработки программ по подготовке рабочих и специалистов, планомерной работы с профессионально-техническими школами и вузами, построения программ обучения и повышения квалификации, подготовки кадрового резерва. В этой связи мы надеемся, что наше взаимодействие с организациями профессионального образования будут строиться на планомерной основе, уже сейчас мы стремимся заключить долгосрочные договора с ведущими казахстанскими и зарубежными учебными центрами для того, чтобы удовлетворить потребность в кадрах.

В АО НК «КазМунайГаз» в 2003 году была начата широкомасштабная долгосрочная программа подготовки специалистов для проведения морских операций. В соответствии с этой программой был проведен отбор специалистов в дочерних организациях по ряду специальностей. Отобранные специалисты (буровики, экологи, геологи и т.д.) прошли подготовку по программам языкового обучения (английский язык) и в настоящее время проходят обучение и стажировки в иностранных компаниях за рубежом. Надеемся, в ближайшем времени эти специалисты смогут достойно воплотить и реализовать все намеченное в качестве управленцев и супервайзеров морских проектов.

В целях реализации Стратегии индустриально-инновационного развития РК существенно возрастает роль подготовки казахстанских кадров для замещения иностранных специалистов.

На сегодняшний день в иностранных нефтегазовых проектах от 40 до 70 процентов управленческого звена занимают иностранные специалисты. В целом, реализация программ замещения казахстанскими кадрами иностранных специалистов, в период с 2003 по 2006 г. предусматривает динамику увеличения доли граждан РК в общей численности персонала. Так, если в 2003 г. в процентном соотношении эта доля составляла 71,9%, то к 2006 г. она должна достигнуть 76,7%. Хотя сама динамика (5 %) не представляется значительной.

Характеристики

Список файлов ВКР