103125 (590713), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Создание новых управленческих технологий требует проведения комплекса подготовительных работ, участие первого руководителя, в которых необходимо: решить вопросы финансирования, перераспределения прав и обязанностей исполнителей, привлечения к работам специалистов других смежных организаций должен именно он. Среди подготовительных мероприятий следует особо отметить:

• проведение обучения и повышение квалификации сотрудников предприятия.

• организацию обмена опытом и командировок специалистов на те родственные предприятия, где работы по автоматизации развиваются наиболее успешно;

• проведение бесед и семинарских занятий разработчиков новой системы с ведущими специалистами предприятия.

Анализ срыва выполнения многих важных программ, серьезных заданий показывает, что одной из причин таких срывов является несоблюдение этого принципа управления.

Принцип одноразового ввода информации

В деятельности руководителя информация, ее оперативность и достоверность, играет решающую роль, так как она является предметом, средством и продуктом управленческого труда. Один раз введенная в память компьютера информация может неоднократно использоваться для решения целого комплекса информационно связанных задач - вот суть этого важного принципа управления. Этот метод накопления производственной, экономической, кадровой и нормативно-справочной информации является основой для создания баз и банков данных, незаменимым инструментом для получения руководителем и всеми структурными подразделениями предприятия объективных достоверных данных о ходе технологического процесса.

Реальное применение принципа одноразового ввода информации дает возможность управляющим всех уровней использовать в своей работе большие объемы достоверной и оперативной информации.

Принцип повышения квалификации

Реализация принципа обязательного повышения квалификации традиционно встречала сопротивление на всех уровнях управления: работники низших иерархических уровней отказываются от любых форм учебы и повышения квалификации, а высшие руководители уже все давно знают. Когда-то, еще до перестройки, если от руководителей требовали в обязательном порядке направлять сотрудника на учебу, то обычно командировали самого слабого, ненужного предприятию сотрудника.

Итак, этот принцип управления настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности. Рыночная экономика современного Казахстана предъявляет более серьезные требования к повышению квалификации руководителей предприятий, чем при социалистическом плановом ведении хозяйства. В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений. Процесс обучения человека не так прост, как кажется многим непосвященным. Обучение человека начинается с рождения и продолжается всю жизнь, но интенсивность восприятия, столь удивительная в младенческие годы, падает с годами, и в период интеллектуального и физического расцвета личности способность к обучению значительно снижается. Другим методом обучения является ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторонами деятельности предприятия, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов.

Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод, ротация сотрудника на новый участок работы или направление его на повышение квалификации. Повышать уровень своих знаний не обязательно в академиях и специальных институтах. Можно, и это значительно дешевле, делать это в стенах своего предприятия, ведь и раньше у нас практиковались дни технической учебы.

Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, наиболее важны:⁸

• знание бизнеса (сферы деятельности предприятия);

• профессиональные знания и навыки в области управления персоналом;

• лидерство и умение управлять;

• способность к обучению и развитию;

• способность управлять конфликтами.

Задачами отдела кадров и социального развития предприятия являются:⁹

1. Разработка единых принципов управления персоналом, форм и методов кадровой работы;

2. Изучение социальной и профессионально квалификационной структуры торгового предприятия, планирование кадров с учётом их изменения;

3. Обеспечение постоянного роста деловой квалификации, профессионализм и личного развития работников.

4. Создание таких условий, при которых интересы работников отождествляются с интересами предприятия.

5. Конструктивное сотрудничество с представителями рабочих и служащих.

6. Повышение ответственности персонала за экономическое состояние и развитие торгового предприятия.

7. Оценка кадров по деловым и личностным качествам.

8. Обеспечение социальной справедливости по отношению к каждому работнику, защита его интересов.

9. Совершенствование организации управления персоналом, форм и методов кадровой работы.

10. Изучение деловых и личностных качеств руководителей и специалистов.

11. Укомплектование производства работниками требуемой квалификации, способными достигать высоких результатов труда.

12. Подготовка резерва кадров.

13. Разработка экономических стимулов и социальных гарантий.

• Разработка и контроль за выполнением разделов коллективного договора, касающихся кадровой и социальной политики предприятия.

• Отдел кадров, приём, перемещение и увольнение работников, оформление всей документации на протяжении их трудовой деятельности на предприятии.

• Определение оценочных критериев для установления должностных окладов руководителям, продавцам, служащим

• Планирование и регулирование движения и профессиональной карьеры кадров, процессов их высвобождения и перераспределения.

• Прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников обеспечения ими.

• Изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с требованиями производства.

• Аттестация руководителей и продавцов и других специалистов.

• Оформление и предоставление материалов на поощрение, и награждение ведомственными и правительственными наградами.

• Контроль за адаптацией молодых специалистов и рабочих.

• Изучение причин текучести кадров, динамики изменения трудового коллектива.

• Оформление пенсионных дел.

• Обеспечение обоснованных управленческих решений по вопросам труда, кадров и социального развития на основе анализа социально-экономической ситуации на торговом предприятии.

• Изучение потребностей и интересов различных категорий работников и имеющихся возможностей их удовлетворения. Разработка положений о социальных гарантиях и поощрениях.

• Заключение договоров с медицинскими учреждениями на лечение и проведение профилактических мероприятий, а также постоянный контроль за их исполнением.

• Разработка новых форм материального и морального стимулирования, изучение влияния этих стимулов на повышение трудовой и социальной активности работников.

• Изучение, анализ и разработка методов решения социальных и психологических проблем организации труда, быта и отдыха работников.

• Контроль за соблюдением в подразделениях социальных требований и нормативов при проведении единой политики в области социального развития предприятия.

• Соблюдение правил техники безопасности работниками на предприятии.

Выполнение и решение такого широкого ряда задач возможны лишь при наличии соответствующего количественного и качественного состава кадровой службы.

Исследование и опыт кадровой службы до настоящего времени свидетельствуют о том, что существование этой службы чрезвычайно мало реализовывало свои функции управления персоналом торгового предприятия. Деятельность вчерашней кадровой службы ограничивалось пассивной и автономной регистрацией: приём, увольнение.

В современных условиях отсутствие системы автоматизированного учёта кадров, социологов лишают кадровую службу возможностей оперативного анализа и планирования целесообразных социальных изменений в коллективе, отстраняет её от выполнения своей сущностной функции. Расширяя свои знания в кадровой политике, руководитель предприятия основывается на новой концепции кадровой службы предприятия, а это:¹⁰

1. Прогнозирование потребности в кадрах (планирование, разработка программ и проектов покрытия потребности в продавцах, подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров в условиях рыночных отношений).

1. Обеспечение потребности в кадрах (профессиональная пропаганда, повышение престижа предприятия, профориентационные работы, профессиональный отбор новых работников).

1. Обеспечение учёта кадров (оформление приёмов, увольнений, перемещений из одного подразделения в другое, ведение личных дел, внедрение компьютерного учёта и обработки данных, системы

отчётности).

1. Управление движением кадров (регулирования внутрипроизводственным процессом).

1. Осуществление контроля за рациональным использованием кадров (учёт и анализ состояния трудовой дисциплины на предприятии, разработка предложений по её укреплению).

2. Оказание социальных услуг (оформление пенсий, больничных листов, отпусков, льготных выплат и т. д.).

С целью повышения экономической и социальной эффективности предприятия и для более широкого распространения новых форм организации, АО НК «КазМунайГаз» под руководством его директора проводит всевозможные опросы работников, находя возможность в проведение подобных мероприятий.

Внутренняя структура организаций характеризовалась наличием многочисленных технических и конструкторских подразделений, развитых подразделений снабжения, крупных подразделений социальной и бытовой сфер и незаметных финансовых и экономических служб.

Между тем, исследователи и практики свидетельствуют, что традиционный управленческий инструментарий становится все менее эффективным. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняется, и предприятия для своего выживания и развития должны искать методы адаптации к изменениям среды. К выявленным недостаткам линейно-функциональной структуры управления предприятием (когда соблюдается принцип единоначалия и функционального разделения труда) относятся:

1) несоответствие полномочий и ответственности, прав и обязанностей, контроля и исполнения;

2) трудность или невозможность полной и достоверной оценки действий функциональной службы или должностного лица с общественных позиций;

3) ограничения в реализации принципа единоначалия, ставящие сам принцип под сомнение;

4) преобладание текущих, оперативных вопросов, имеющих безотлагательный характер и легче формируемых, над перспективными и стратегическими вследствие излишней концентрации полномочий на верхнем уровне управления.

Итак, текущие трудности современных предприятий во многом связаны с неэффективным управлением: сохранилась высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства, отсутствует долгосрочная стратегия в отношении персонала, сохраняется агрессивная политика менеджмента по отношению к рабочим и профсоюзам.

Предприятия, где все предложения, решаемые, как правило, в функциональных отделах, должны передаваться на вышестоящий уровень, т.е. иметь решение только через центральный аппарат — не редкость. Фактически многие вопросы решает сам руководитель по принципу подчиненности «директор — функциональные отделы» и «функциональные отделы — управление предприятием»; разобщенность структурных подразделений аппарата управления, вызываемая тем, что их работа направлена на выполнение определенной функции, не достигает общей цели с определенными конечными результатами.

Недостатки управления в традиционной структуре связаны с тем, что в существующих организациях, в основном, указаны вертикальные связи, а горизонтальные между структурами затруднены и официально «не прописаны». Для решения этой проблемы используется блочный подход проектирования организационной структуры управления в организациях с учетом не только вертикальных, но и горизонтальных связей. Блок-центр горизонтальных связей наделяется комплексом координирующих задач и функций, который, наряду с организацией производства или торговли, может выполнять задачи по совершенствованию управления производством или торговлей и вместе с информационно-вычислительной службой составляют блок-центр горизонтальных связей, находящийся в прямом подчинении директора предприятия. На наш взгляд, такой подход создает дополнительные объемы работ для руководителя организации, поскольку расширяет сферу контроля и тем самым усложняет его деятельность.¹¹

Характеристики

Список файлов ВКР