103125 (590713), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, организация посылает в учебные заведения работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирмы в более позднее время. Далее со студентом идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами. В приложении 2 сопоставляются результаты, полученные несколькими методами.

Организация может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (т.е. число принятия работников).

Другим аспектом работ по набору, также подвергаемым оценке, может стать так называемое «качество набора», т.е. примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом:¹⁶

КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, где

КН – качество набранных работников, %

РК – усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками

ПР – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года

ОР – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года

Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

Критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

Ступени процесса отбора в АО НК «КазМунайГаз». Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все зависит от характера вакансии. ¹⁷

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку. В приложении 4 приведен пример бланка для проведения беседы по найму.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

• в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма

• необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней

• необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:¹⁸

Коэф. отбора =

КазМунайГаз» набирает команду будущего. Национальная компания «КазМунайГаз» назвала первые имена своих стипендиатов из числа студентов пяти ведущих вузов республики

Наверное, большинство людей хотели бы не только предвидеть свое будущее, но иметь возможность влиять на него. Такую возможность заложить фундамент успешной карьеры на много лет вперед еще в студенческие годы предоставляет программа АО НК «КазМунайГаз» по формированию кадрового пула «Выбор команды». Главная цель этого проекта — сформировать команду из лучших специалистов и управленцев, как уже работающих на рынке труда в республике, так и тех, кто придет на этот рынок через 3—5 лет. То есть нынешних студентов. Выбор молодых специалистов, в том числе из числа учащихся вузов позволяет обеспечить преемственность поколений. Это означает приток в компанию новых идей и знаний. Не секрет, что сегодня на казахстанском рынке труда наблюдается кадровый голод. Поэтому «КазМунайГаз» вкладывает такой большой объем и времени, и денег, и других ресурсов на подготовку кадрового резерва из людей, которые в будущем смогут стать специалистами высокого уровня. В частности, цель отобрать сто лучших студентов из пяти ведущих казахстанских вузов — КБТУ, КИМЭП, КазНТУ имени К. И. Сатпаева, Казахский гуманитарно-юридический университет, Казахский экономический университет имени Т. Рыскулова. Став стипендиатами, они смогут проходить в АО «НК КазМунайГаз» стажировку и практику, а в дальнейшем лучшие из них получат возможность работать в АО НК «КазМунайГаз» и ее дочерних компаниях.

Кстати, проведенный конкурс по отбору кандидатов в стипендиаты еще раз развеивает сложившийся миф о том, что «КазМунайГаз» — закрытая компания. Примечательно, что участники отбора прекрасно осознают, что быть сотрудником АО НК «КазМунайГаз» означает не только хорошую заработную плату, стабильность и престиж, но и большую ответственность. Ответственность, которая вселяет чувство гордости за сопричастность в строительстве будущего страны.

Ведь одно из ключевых слов в название компании «КазМунайГаз» — НАЦИОНАЛЬНАЯ!¹⁹

2.2 Мотивация персонала

Необходимость мотивации. Для менеджера вопрос мотивировать или не мотивировать сводится к прохождению позитивной или негативной реакции тех, с кем он вступает в личный контакт. Когда он получает позитивный ответ, производство повышается, когда - негативный, производство сдерживается. Одной из постоянных целей менеджера является повышение производительности и эффективности работы исполнителей. Хотя неограниченное повышение невозможно, экономия может быть достигнута в стоимости единицы труда путем увеличения выработки на одного работника.

Существует много способов достичь этого. Но одним из лучших является применение материального поощрения как стимула увеличения производительности его труда.

Диапазон мотивации чрезвычайно широк - от “работай или умри от голода” до “дайте им не только хлеба, но и зрелищ”, от негативных санкций запугивания и наказания до позитивных наград и соблазнов. Стимулы изменялись от принудительного труда, с одной стороны, до появления у работника желания добиться материальной выгоды, признания, гордости, с другой.

Мотивация и производительность. Высокая производительность, достигнутая организацией, есть результат воздействия многих факторов. Новейшие достижения науки и техники, воплощенные в станках и материалах, передовые методы организации труда и производства, намного увеличила производительность. И все же и машины, а также затраченные деньги являются мертвыми и только когда вводится человеческий элемент, они переводятся в “производительность”.

Рабочие могут по своему выбору уменьшать или увеличивать производительность. Эти человеческие качества приводят к возникновению самой острой проблемы менеджмента - мотивации.

Уровень работы служащего есть функция от его способностей и мотивации. Первая определяет то, что он может, вторая - что он хочет делать. Существует совершенно определенная зависимость между выработкой и количеством и типом мотивации. Однако, следует отметить, что есть много других факторов, но в аналитических целях допускается отвлечение о них.

Традиционные подходы к мотивации. В прошлом существовало два взгляда на мотивацию - с точки зрения научного менеджмента и с позиции человеческих отношений. Оба подхода все еще превалируют и сегодня под разными именами и в разной степени.

Вторым историческим подходом к мотивации был подход с позиции человеческих отношений.

Современные теории мотивации можно подразделить на две группы: содержательные и процессуальные.

Ещё к содержательным теориям мотивации относятся. ²⁰

Чтобы подробней рассмотреть содержание этих теорий раскроем природу мотивации, состоящую из следующих положений:

1. Каждый человеческий организм имеет желания, которые стимулируют индивидуума к постоянной и настойчивой деятельности.

2. Вся сознательная человеческая деятельность объяснима в терминах человеческого поведения, являющегося результатом мотива.

3. У каждого есть комплекс человеческих потребностей, варьирующийся по интенсивности и настойчивости.

4. Удовлетворение этих потребностей есть цель, к которой направлено мотивированное поведение.

5. Когда мы осознали цель, она переходит в сильное желание.

6. Индивидуум заинтересовывается данным стимулом для того, чтобы получить удовольствие (или уменьшить боль), достигнув цели.

7. Целенаправленная деятельность есть результат применения поощрения или стимула, который ведет к стремлению достичь цели.

8. В результате целенаправленной деятельности достигается цель и удовлетворение.

Процесс мотивации состоит из следующих фаз:

1. Менеджмент стремится к эффективности производства.

2. Менеджер, осознавая, что все люди эгоцентричны и ищут удовлетворения, понимает, что это удовлетворение достигается удовлетворением различных потребностей, присущих каждому человеку.

3. Менеджер оценивает, какая потребность доминирует и требует удовлетворения, чтобы помочь служащему удовлетворить ее.

4. Руководитель выбирает поощрение, которое удовлетворит подчиненного и применяет его как внешний стимул, побуждающий подчиненного к действию.

5. Заинтересованный служащий будет работать, чтобы достичь цели.

6. Он получает удовлетворение из своей производительности.

Это завершает мотивационный цикл, но процесс повторяется для последующих мотивационных ситуаций, т.е. является замкнутой системой.

Потребности индивидуума присущи ему изнутри , а стимулы являются внешними и определяются и применяются менеджером. Потребности и желания зависят от культурного наследия служащего и развиваются на фоне его окружающей среды, поэтому они большей частью не могут контролироваться менеджером. И наоборот, поскольку стимулы исходят от менеджера, они не могут контролироваться служащим. Менеджер - это посредник, который соединяет их и является ключом к повышению мотивации, производства и прибыли.

К физиологическим потребностям относятся потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии - это нужда, потребности в пище, воде, воздухе, убежище, отдыхе и т.д. Люди, которые работают по причине удовлетворения этой потребности, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, условиях труда. Для управления ими необходимо, чтобы минимум заработной платы обеспечил выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.

Потребности безопасности и защищенности связаны со стремлением и желанием людей находиться в безопасном состоянии, защищающем от страха, болезней и других страданий. Поэтому они оценивают свою работу с точки зрения гарантии рабочего места, пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания. Для управления такими людьми следует создать надежную систему социального страхования, оплачивать их труд выше прожиточного уровня и не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с рисками и изменениями.

Характеристики

Список файлов ВКР