103096 (590709), страница 12
Текст из файла (страница 12)
- продукцию, которая производится на предприятии;
- правила трудового распорядка;
- правила продажи и обслуживания клиентов.
Сотрудник умеет:
- общаться (говорить связно, логически излагать свои мысли, аргументировать свою точку зрения, слушать и т. п.);
- продавать (расположить к себе, установить контакт, выявить потребности и т.д. в соответствии с этапами заключения договора поставки);
- работать в команде (взаимодействовать в ходе парных переговоров с клиентом, оказать помощь, решить конфликтную ситуацию и т. п.).
Сотрудник сам по себе: целеустремленный, нацеленный на результат, ответственный, эмоционально устойчивый и т.п.
Дополнительно профиль должности РУП «МТЗ» может включать разделы: сотрудник хочет (особенности мотивации) и сотрудник сможет, если научить (потенциал роста).
Профиль должности составляется не для отчетности руководителя отдела кадров, а представляет собой рабочий документ, с помощью которого директор магазина может оценить соответствие конкретного сотрудника требованиям, предъявляемым к нему должностью. Поэтому главное в профиле должности — это оценочные листы соответствия, которые на РУП «МТЗ» не составляются. Оценочный лист содержит четкое описание критериев по трем уровням: слабое, хорошее и отличное соответствие.
Пример оценочного листа «Умение общаться», предлагаемого внедрить на РУП «МТЗ», приведен в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Пример оценочного листа «Умение общаться»
| Слабо владеет навыками общения | Хорошо владеет навыками общения | Отлично владеет навыками общения |
| Вступление в контакт затруднено, не знает, с чего начать разговор, смотрит вниз или в сторону, не улыбается. Жесты закрытые | Легко вступает в контакт с людьми, смотрит в глаза, улыбается. Большинство жестов открытые | Легко вступает в контакт с людьми, смотрит в глаза, улыбается, демонстрирует приветливость и дружелюбие. С каждым найдет тему для разговора. Жесты открытые |
| Ориентирован на монолог как форму общения. Собеседника не слушает. Не умеет и не склонен задавать вопросы | Ориентирован на диалог, но не всегда использует его как форму общения. Задает вопросы, требующие ответа «да, нет» | Использует диалог как форму общения. Задает вопросы, требующие развернутого ответа. Слушает внимательно, не перебивает. Владеет навыками активного слушания |
| Не всегда слушает внимательно, может перебить собеседника на середине фразы | Терпелив в общении, дает собеседнику возможность высказать свою точку зрения |
Такой оценочный лист дает возможность:
- выявить расхождение реального портрета сотрудника и идеала;
- провести с сотрудником беседу, опираясь не на собственное мнение о качестве его работы, а на регламентированные критерии;
- разработать план по его дальнейшему обучению и развитию.
На основе профиля должности могут быть составлены вопросы для интервью сотрудника при приеме на работу. Вместо типичного «расскажите мне о себе» грамотно составленные вопросы помогут еще на этапе отбора оценить кандидата, а также определить необходимое ему обучение в ходе испытательного срока.
Например, для оценочного листа «Статус в коллективе» бланк фиксации ответов кандидата может выглядеть таким образом (см. таблицу 3.2).
Единые стандарты — это корпоративный документ, регламентирующий качество работы персонала. Он содержит четко сформулированные требования к персоналу и позволяет избежать эффекта «руководитель ко мне несправедливо относится».
Таблица 3.2 – Пример оценочного листа «Статус в коллективе»
| Вопрос | Ответ кандидата/ комментарии | Уровень соответствия |
| а) Какого человека вы бы приняли/никогда не приняли работать на вашу должность? Почему? | ||
| б) Расскажите о своем предыдущем руководителе. Чему вы у него научились? | ||
| в) Вспомните и опишите ситуацию, когда вам пришлось оказывать помощь коллеге по работе. А когда коллеги оказывали вам помощь. Что было чаще? | ||
| г) Вспомните и опишите конфликтную ситуацию между вами и кем-то из ваших коллег. Чему вы научились после этой ситуации? Что можно было сделать, чтобы она не возникла? |
Единые стандарты обеспечивают всем покупателям продукции РУП «МТЗ» одинаково высокий уровень продукции и обслуживания, так как содержат одинаковые для всех сотрудников правила работы и конкретные речевые модули для работы с покупателями. По сути, единые стандарты облегчают работу персонала.
Продолжая пример со специалистом по работе с клиентами РУП «МТЗ», рассмотрим стандарты работы для данной должности. Стандарты для специалистов по работе с клиентами РУП «МТЗ» могут содержать следующие разделы:
а) Необходимый уровень знаний о предприятии и производимой продукции. Сюда входит описание компании, цели и принципы работы, Ф.И.О. основных руководителей. Хорошо, если информация о компании будет дополнена правилами взаимодействия по принципу «у нас принято». Например, у нас принято общаться на «ты» с коллегами по работе и при разборе конфликтной ситуации выслушивать мнение каждой стороны. В информацию о производимой продукции можно включить перечень и краткое описание технических характеристик производимой продукции.
б) Правила трудового распорядка. Перечисляются обязанности сотрудника и правила поведения на рабочем месте. Например, порядок выхода на работу, разрешаемое и не разрешаемое при работе с клиентом, ответ на телефонные звонки и т.д. Важно, чтобы в этот раздел были включены конкретные фразы, которые нужно использовать в той или иной ситуации. Например, если клиент просит о чем-то, что превышает его должностные полномочия, нужно сказать: «Извините, правила работы запрещают мне делать это».
в) Стандарт внешнего вида.
г) Правила организации процесса работы с клиентами.
Одним из основных средств реализации кадровой политики РУП «МТЗ» является оценка работы персонала. Существующая в настоящее время система оценки кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.
Оценку качества работы персонала РУП «МТЗ» следует проводить следующим образом:
а) сотрудники должны четко знать стандарты работы и критерии, по которым их оценивают;
б) сотрудники должны знать, что используется тот или иной метод оценки и что результаты будут учтены при начислении заработной платы. При этом поощрение может быть не только материальным. При всем декларируемом скептицизме к доскам почета видеть на ней свою фотографию приятно большинству людей;
в) система оценки должна быть максимально стандартизованной, дабы исключить личностный фактор. Особенно важно, чтобы критерии оценки были одинаково понятны и оценщику и оцениваемому;
г) лучше, когда процедура оценки невидима для работников;
д) по результатам сотрудник должен получить обратную связь, причем не только отрицательного характера;
е) по результатам сотрудник должен иметь возможность исправить то, что он делает неверно (научиться).
При этом не рекомендуется:
а) не контролировать работу сотрудников и не проводить оценочных мероприятий;
б) оценивать по принципу «мне нравится — мне не нравится», когда вдруг захочется «половину уволить, а остальных заставить работать»;
в) по ходу оценки сразу высказывать критические замечания, особенно в присутствии посторонних людей, а также сравнивать оцениваемого с другими сотрудниками не в его пользу;
г) не связывать результаты оценки с системой мотивации;
д) не сравнивать результаты оценки с бизнес-показателями работы предприятия в целом;
е) после оценки не обеспечивать возможность обучения работать правильно.
Соблюдение этих правил при оценке персонала позволит в дальнейшем проанализировать полученные данные и определить направления в дальнейшей работе с персоналом.
Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам оценки работы персонала, следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.
Система оценки работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой, – возможность выбора адекватной реакции на результаты оценки. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».
Организация проведения оценки на предприятии, как в период оценочных сессий, так и в межсессионный период должна осуществляться постоянно действующей службой управления персоналом. На нее возлагаются задачи непрерывного сбора информации для оценки, подготовки необходимой организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационных комиссий, служба по управлению персоналом также обобщает предложения по корректировке системы оценки работы персонала.
3.4 Совершенствование подбора, первичного обучения и повышения квалификации персонала РУП «МТЗ»
В качестве рекомендаций по подбору и первичному обучению персонала для РУП «МТЗ» предлагается осуществить следующее.
На этапе поиска кандидатов необходимо помимо описанных во второй главе дипломного проекта методов поиска использовать поиск кандидатов через Интернет, поскольку на сегодняшний день многие соискатели производят поиск подходящей работы преимущественно с помощью компьютера.
На этапе первичного отбора кандидатов необходимо определить их соответствие разработанному профилю должности, который позволит оценить все необходимые требования, предъявляемые к кандидату.
На этапе собеседования помимо ответа на стандартные вопросы анкеты следует предложить кандидату несколько ситуаций по специфике работы.
По результатам собеседования также необходимо:
- составить список не подошедших сейчас, но пригодных в будущем кандидатов (внешний кадровый резерв);
- получить дополнительную информацию о конкурентах: руководители, особенности организации рабочего процесса, система заработной платы и т. п.
Обучение нового персонала на РУП «МТЗ» ведется, однако оно включает не все аспекты роботы персонала. Обучение следует проводить комплексно, поэтому новый персонал нужно обучить следующему:
а) Знакомство с компанией. Необходимо рассказать об истории предприятия, о системе ценностей и правилах рабочих взаимоотношений сотрудников. Если одновременно обучаются несколько человек, следует пригласить для знакомства вышестоящее руководство, устроить экскурсию по предприятию, рассказать о планах на будущее.
б) Обучение и знакомство с производимой продукцией, с вопросами и ответами, с демонстрацией образцов и проработкой «в полях». В конце обучения можно устроить тестовый экзамен, лучше всего с выбором правильного ответа из нескольких возможных. Обучение нужно проводить на регулярной основе, особенно если на предприятии часто обновляется модельный ряд продукции.
в) Проведение курсов и тренингов по повышению квалификации по соответствующим специальностям. Курсы и тренинги рекомендуется проводить два раза в год.
Обучение сотрудников — недешевое на первый взгляд мероприятие. Но практика показывает, что выгоднее обучить имеющегося сотрудника, чем нанимать на его место нового.
Подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям – первоочередная проблема в области кадровой политики. Следует предложить:
- подготовку молодых специалистов для работы через магистратуру отдельных вузов Беларуси;
- подготовку молодых специалистов по новым направлениям;
- направление кадров на переподготовку в ведущие ВУЗы страны с ориентацией на получение знаний в области управления, что позволит использовать высокий научный потенциал подготовки при решении важнейших задач развития отрасли.
Реализация указанных приоритетных целей в рассматриваемый период должна подкрепляться соответствующим кадровым обеспечением. В соответствии с научно-технической политикой РУП «МТЗ», в ближайшие пять лет для предприятия надо подготовить не менее 45 специалистов по новым научным направлениям. Сотрудники, направляемые на переподготовку, проходят обязательный конкурсный отбор, который проводится в форме, позволяющей определить образовательный и профессиональный уровень лиц, допущенных к конкурсу.
Средняя стоимость обучения в магистратуре на заочном отделении 900 тыс. р. в год, или 1800 тыс. р. за весь срок обучения. По окончании обучения на работу, на которую раньше требовался 31 ч., специалист с помощью новых знаний выполняет за 22 ч. За счет этого предприятие экономит 52,78 тыс. р. в неделю, а за год – 2752,1 тыс. р. Таким образом, рассчитываем все необходимые данные для определения объема возврата инвестиций:
%. (3.6)
В результате выясняем, что при обучении ROI составляет 1,53 или 153%. Такой показатель не является сверхъестественным для эффективных проектов обучения с использованием новых технологий. При сопоставлении ситуаций хранения суммы, затраченной на год обучения, в Нацбанке РБ под 12% годовых и вложении средств в повышение квалификации одного работника получаем следующий результат отдачи инвестиций (см. рисунок 3.2):
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
