83136 (589735), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

При реализации аналитической функции используется информация о динамике реализации (завскладом, коммерческий агент); поведение конкурентов, розничной торговли (коммерческий агент); потребностях потребителей (коммерческий директор, коммерческий агент, зав. складом).

Сбытовой подход, используемый менеджментом компании, по мнению автора, предопределен:

1. характеристикой товара: товар повседневного спроса - покупатель располагает достаточно полной информацией о нем, имеет высокую степень предпочтения и низкую степень приверженности, в связи с его качествами и значимость с одной стороны и аналогичностью характеристик различных марок товара с другой. Его усилия по поиску товара минимальны. Товар имеется всегда в продаже, требует минимальных усилий при обслуживании и продаже, реклама требуется информационного характера;

2. для эффективного маркетинга необходим ряд условий. Среди них:

а) наличие рынка покупателей;

б) рост жизненного уровня покупателей и, как следствие, повышение платежеспособности.

Сегодня это проблематичные вопросы. Поэтому сбытовой маркетинг в условиях, когда цена является основополагающим фактором спроса, является обоснованным. Следовательно, коммерческое поведение компании при вышеизложенном подходе целесообразно. Проблема состоит в эффективности использования данного подхода и разработанной на его основе коммерческой стратегии.

Компания имеет следующие коммерческие цели:

1. получение прибыли;

2. увеличение объемов продаж;

3. увеличение доли рынка.

Однако ни цели не имеют количественных показателей, ни для достижения данных целей не определены задачи по конкретным рубежам и параметрам, что с одной стороны методологически необоснованно, а с другой затрудняет систему контроля эффективности достижения целей.

Для достижения поставленных целей менеджмент использует стратегию «снижения цены», суть которой заключается в использовании цены как барьера для конкурентов, повышения спроса и, тем самым, увеличение объемов продажи. В основе избранной стратегии лежит:

1. снижение издержек (условно-переменных) за счет прямых поставок от производителя товара и использование его системы SP, что дает преимущества перед конкурентами.

2. Так как компания имеет договор с Венгерской компанией (производителем подсолнечного масла «Думилл ЛТД»), цены на товар, которые ниже конкурентов из Голландии, Аргентины и т.п. Система SP не уступает. Компания «Дальост» имеет преимущества перед конкурентами в закупочных ценах, что создает запас преимущества;

3. использование методов определения цены, обеспечивающих поддержание преимущества над конкурентами и получение максимальной прибыли. В формировании цены составляющим являются издержки; ценовая политика конкурентов, кроме того, используется и ряд других методов, дополняющих названные подходы и обеспечивающие эффективное управление сбытом. Так, в компании используется при определении цены метод определения « запаса торговой наценки».

(пример 1998 г. – ПР (порог рентабельности)=24 246 048,4 руб.; ЗФП (запас финансовой прочности)=7,3%; компания использует наценку – 24%; ПН (порог наценки)=22,2%; таким образом, ЗТН = 1,8%).

Данный метод позволяет иметь торговую наценку ниже конкурентов:

«Дальост» - 24%;

конкуренты – 25 – 27 %.

И в тоже время следует отметить, что конкуренты производители не намного имеют выше отпускные цены (2 – 7%), а система ФОССТИС более эффективна. Таким образом, ориентация на данный параметр проблематична. Методы, используемые менеджментом компании в определении цены достаточно эффективны, однако при таком запасе торговой наценки возникает проблема эффективности развития компании. ЗТН находится в пределах допустимых норм, т. е. крайне мал, следовательно, при использовании конкурентами мер, позволяющих им снизить свои отпускные оптовые цены, «Дальост» сталкивается с проблемой невозможности использования адекватных ответных ценовых мер.

Стратегия «снижения цены» находит свою реализацию в осуществлении закупочно-сбытовой деятельности «Дальсбыт».

Закупочно – сбытовая деятельность компании «Дальост» отражена на рис. 2.3:

Сокращение издержек обеспечивается за счет ряда мероприятий:

1. прямых сделок купли – продажи, осуществляемых с производителем товара. В процессе заключения договоров участвует один из учредителей ООО, проживающий в Москве, что сокращает так же косвенные переменные затраты;

2. поставка осуществляется крупным оптом. Однако, с учетом скорости оборота запасов и графика реализации продукции на основе анализа сбытового цикла;

1. компания имеет два склада, расположенных географически в центре города и находящихся на незначительном транспортном «плече» от ст. Хабаровск-2, что позволяет сократить транспортные расходы по отношению к ряду конкурентов;

2. складские помещения обеспечивают хранение, сохранность всего объема товара, удобное складирование продукции, оборудованы подъездными путями, что приводит к незначительной доли данных расходов в структуре товародвижения;

Рис. 2.3 Сбытовая деятельность «Дальост»

Рис. 2.4 Система распределения товара

1. компания использует два подхода в распределении товара:

1. потребитель товар;

2. товар потребитель (посредством личной продажи и системы SP).

Компания использует один из методов SP – доставка, погрузка и отправление товара потребителю до места назначения, что привлекает потребителя из розничной сети и из других регионов. Потребитель имеет возможность, следовательно, получить свой товар на складах путем сделки в офисе или на складе или совершить сделку и получить товар в пункте назначения. Таким образом, «снижение цены» достигается за счет:

1. прямых поставок от производителя;

2. рациональной структуры затрат на товародвижение (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Основные элементы товароведения и затраты на них (доля %)

Наименование	Доля затрат (%)
	1996 г.	1997 г.	1998 г.
-Транспортировка -Складирование, хранение -Получение, перемещение и поставка товаров потребителем -Административные расходы -Оперативный учет и контроль -Доля от суммы издержек	38,5 32,9 16,9 7,8 3,9 17,1	39 27,3 21,6 7,9 4,2 15,9	36,5 31 21,8 6,9 3,8 15,8

1. увеличение скорости оборотов запасов товаров посредством системы SP с 39 дней в 1996 г. до 32 дней в 1998 г.

Сопоставление целей коммерческой деятельности и выбранной стратегией коммерческого поведения обнаруживает определенное логическое расхождение.

Цели коммерческой деятельности – увеличение объема продаж и доли рынка. Предполагают рассматривать вопросы: связанные с эластичностью цены; осознанием цены покупателем; системой МК (маркетинговых коммуникаций); использованием неценовых методов в корреляции с ценовыми; позиции и реакцию конкурентов.

Стратегия «снижения цены» скорее предполагает достижение целей возмещения затрат и получения прибыли.

Следовательно, имеет место несоответствие целей и выбранной стратегии деятельности. С точки зрения автора, это стало возможным не использованием менеджментом стратегического подхода в планировании коммерческой деятельности.

Данный вывод подтверждается тем, что компания не достигла в 1998 году поставленных задач. Произошло падение объема продаж, уменьшение доли рынка компании, в то же время – произошло увеличение прибыли.

Р ис. 2.5 Доля рынка компании «Дальост»

Рис. 2.6 Объем продаж товара (количество единиц) «Дальост»

Рис. 2.7 Объем продаж товара на рынке (емкость рынка)

Р ис. 2.8 Диаграмма объема продаж в стоимостном выражении, компания «Дальост»

Таким образом, при увеличении прибыли, ставшей следствием резкого изменения цен на рынке, компания потеряла долю рынка и уменьшила объемы продаж (единиц товара).

Следовательно, цели коммерческой деятельности не достигнуты, ситуация коммерческой деятельности не позволяет их реализации.

Для достижения поставленных целей целесообразно пересмотреть стратегию и использовать стратегию «коммерческих преимуществ», среди которых, безусловно, необходимо иметь и «экономические преимущества (цена, снижение издержек, SP)».

Результаты исследования торговой деятельности составляют информационную систему сбыта, ее структура представлена следующими компонентами:

1. динамика сбыта (результаты получают посредством анализа торговой панели):

а) динамика сбыта определяется по секторам: оптовая торговля – оптовики; оптовая торговля – розничная сеть; мелкооптовая торговля (результаты отражены в приложениях 2,3);

б) динамика сбыта по регионам (приложение 4);

2. анализ состава покупателей в зависимости от объемов покупок (приложение 5);

3. доля рынка (см. рис. 2.5);

4. конкуренция: определение основных конкурентов, доли рынка, ценовая политика, основные покупатели, поставщики.;

5. характеристика деятельности организации (число заказов, объем продаж, число посещений агента, их эффективность – по временным параметрам (день, неделя, месяц)).

Результаты свидетельствуют о сезонности продаж продукции. Рост приходится на (апрель - июль). Январь – апрель; октябрь – январь – объем продаж стабилизируется. Отклонения составляют 8,1%. Показатели 1996 г. и 1997 г. (динамика) аналогичны. Это позволяет планировать объемы поставок и мероприятия по активации сбыта.

Динамика сбыта по секторам свидетельствует о том, что основной объем сбыта приходится на два сектора: сбыт оптовым покупателям и сбыт в розничные предприятия. Динамика свидетельствует об более эффективной работе коммерческого агента и проблеме оптового сбыта в 1998 г.

63,2% объемов продаж приходится на 1998 г. на долю 14 покупателей, которые составляют 7% от общего числа покупателей. Вместе с тем, сокращение покупателей малого опта повлияло на снижение объемов продаж, которое сократилось на 29,5%, что сказалось и на доле рынка. Среди причин – снижение платежеспособности (как объективная причина) и как следствие –падение спроса на всем рынке (объем спроса на рынке в 1998 г. упал на 21,5%). Так и система SP.

Существенные льготы начинают действовать для «средних» покупателей. Потеря «малого» покупателя дорого обошлась компании.

Динамика сбыта по регионам показывает падение позиций «Дальост»: в Хабаровске, Хабаровском крае (за исключением Комсомольска), т. е. компания получает значительный объем продаж (47%) за счет регионов. Эффективность сбыта в Хабаровске и крае упала на 19%.

Характеристики

Список файлов ВКР