Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Таким образом, SP необходимо рассматривать в системе МК и в системе всего комплекса маркетинга, а так же с позиции целеполагания всей системы, тогда эффект использования методов SP более значителен и достижение целей обеспечено с большей гарантией.

2 Анализ использования элементов системы стимулирования сбыта в фирме

2.1 Организационно-экономическая характеристика фирмы

2.1.1 Цели, организационная структура фирмы

Компания «Дальост» действует на рынке Хабаровска и ДВ региона с 1995 года. Основной вид деятельности – оптовая торговля потребительскими товарами (растительное масло).

Цели предприятия:

1. обеспечение население посредством оптовой торговли значимым товаром – растительным маслом. Обеспечение удовлетворения потребности жителей Хабаровска и региона – возможности приготовления здоровой и питательной пищи с помощью использования экологически чистого, безопасного, высококачественного продукта;

2. получение прибыли как средство развития компании и создание условий работы сотрудникам, посредством увеличения объемов продаж и завоевания лидирующих позиций на рынке региона;

3. обеспечение потребителя высококачественным товаром, предоставление максимально возможного сервиса и удобных условий продажи;

4. активизация человеческого фактора и средства предоставления инициативы и стимулирования деятельности персонала;

5. гарантия безопасности и качество товара на основе стандартов и требований.

На рис. 2.1 отображена организационная структура:

Распределение полномочий

Генеральный директор – осуществляет общее руководство, организует работу фирмы, представляет интересы фирмы, решает кадровые вопросы, утверждает организационные положения предприятия.

Коммерческий директор – разрабатывает мероприятия коммерческого поведения, организует работы отдела, собирает, обрабатывает информацию о рынке и предоставляет ген. директору выводы и предложения , организует сотрудничество и сбыт продукции за пределы Хабаровска, обеспечивает оформление заказа, получение и распределение товара по базам.

Рисунок 2.1 Организационная структура компании «Дальост»

Коммерческий агент – занимается реализацией продукции в Хабаровске посредством личной продаже, собирает информацию о рынке представляет коммерческому директору.

Заведующие складом – организуют прием, сортировку, хранение, продажу оптом и мелким оптом продукции.

Водитель – осуществляет транспортные и разгрузочно-погрузочные задачи.

Бухгалтер – обеспечивает учет, контроль, планирование финансовой и материально-технической деятельности.

Цели коммерческой деятельности:

• получение прибыли;

• увеличение объемов продаж;

• увеличение доли рынка;

• расширение деятельности – выход на иные рынки.

Используемая коммерческая стратегия – «снижение цены».

2.1.2 Анализ экономической деятельности предприятия «Дальост»

Таблица 2.1.

Отчет о прибылях и убытках фирмы в 1998 г. (руб.)

Показатели год	1996	1997	1998
Выручка	13 312 238	15 530 617	26 240 311
Себестоимость	12 269 777	14 111 137	24 111 843
Коммерческие расходы	750 602	909 025	1 238 899
Прибыль от реализации	291 859	510 455	889 569
Прибыль за период	- 263 150	2 121 187	697 342
Чистая прибыль	- 3 932 111	56 664	161 241

Таблица 2.2

Показатели хозяйственно – финансовой деятельности

Показатель	1996 г.	1997 г.	1998 г.	98/97
Товарооборот (тыс. руб.) Валовый доход (тыс. руб.) Издержки обращения (тыс. руб.) Прибыль (тыс. руб.) Рентабельность общая (%) Рентабельность частная (%) Норма прибыли (%) Оборот капитала (коэффициент) Платежеспособность (коэффициент) (ликвидность общая) Запас фин. прочности (%) Численность работников (чел) Зарплата на одного работающего (руб.)	26 332,7 13 312,2 12 269,9 -393,2 -14,7 -22 -0,03 7,43 0,78 6,1 6 1 986,3	30 551,4 151 530,6 15 020,7 56,6 34 9,1 0,36 24,8 0,47 8,3 6 2 179,4	51 590,9 26 240,3 253 507 161,2 31 8,4 0,6 43,8 0,67 7,3 6 2 876,1	168% 168,9% 168% 184% 92% 92,3% 166% 176,6% 142% 87,9% 100% 131,9%
Доля рынка (%)	36	24	22	91,6

Основная причина убытков 1996 года – создание больших запасов.. Показатели скорости оборота капитала.

К1 = 14, 7% (1996 г.) 221, 8% (1997 г.)

К2 = 212% (1996 г.) 33% (1997 г.)

1996 и 1997 г.г. свидетельствуют о затоваренности компании в 1996 г., что привело к неспособности компании выполнять свои обязательства по краткосрочным обязательствам и убыткам.

В 1997 г. Компания наоборот уменьшила нормы запасов (ниже нормы 80%), получила прибыль. Однако создало проблему своевременного пополнения запасов. Показатели 1998 г.

К1=86,7% и К2=98% - показывают, что компания вновь увеличила товарные запасы, что сказывается на экономических показателях.

Показатели хозяйственной деятельности свидетельствуют о снижении эффективности управления предприятием в 1998 году (показатель рентабельности), снижение данного параметра так же показывает падение спроса на продукцию компании. В основе падения спроса лежат ценовые факторы. Низкая норма прибыли характеризует неприемлемость существующих цен для стимуляции спроса и неэффективности производственного цикла. Резкий скачек цен и наличие запасов товара обеспечило резкий рост оборота капитала. Каждый рубль обеспечил в 1998 году сбыт на 43,8 руб. В тоже время убытки (1996 г.) не позволяют компании изменить структуру капитала, которая демонстрирует, что предприятие вышло за пределы финансовой устойчивости. Платежеспособность низка, возможен риск банкротства. Запас финансовой прочности ниже нормы, что свидетельствует о том, что конкурентоспособность, обеспечивающаяся за счет снижения цены, достигает максимальных возможностей использования данного подхода. Рост издержек обращения связан с резким скачком цен на рынке. Компания с данными показателями относится к категории низкой платежеспособности средним показателе хозяйственной деятельности (уровень рентабельности, оборот капитала).

2.2 Анализ и оценка поведения фирмы на рынке

Стратегия коммерческого поведения на рынке определяется ген. директором совместно с коммерческим директором, реализуется коммерческим директором.

При определении стратегии коммерческого поведения принимаются во внимание следующие факторы:

1. характеристика товара, поставщики;

2. позиции компании на рынке;

3. конкуренты, их позиция, политики действий;

4. характеристика потребителя;

5. состояние сбыта (динамика).

Менеджмент предприятия, исходя из характеристики товара, собственных подходов, структуры компании в основу своей деятельности положил сбытовой подход. Схема сбыта отображена на рис. 2.2:

Рис. 2.2 Схема сбыта

Вместе с тем данный подход подкреплен:

1) сбором информации о рынке. Исследования торговой деятельности организованны по следующей схеме:

Данный подход реализуется посредством:

1. изучения и анализа торговой панели;

2. в процессе «личной продажи» коммерческим агентом;

3. в процессе оптовой продажи, заключением сделок.

2) элементами ФОССТИС:

а) личная продажа – достаточно эффективный метод коммуникаций, дающий хороший практический результат реализации товара;

б) реклама в специальных изданиях, СМИ;

в) SP (содействие продажам) – компания использует достаточно действенную систему стимулов для «крупных» и «средних» групп потребителей.

3) ценовая политика компании направлена на решение двух важных задач:

а) использование эффективных методов ценообразования, позволяющих управлять результативно сбытом;

б) корреляционный подход в использовании цены и неценовых методов в управлении сбытом.

Таким образом, система управления сбытом в компании имеет следующий вид (Приложение 1).

Современный сбытовой подход это уже не просто сбыт, а, скорее, сбытовой маркетинг. Отсутствие у компании отдела маркетинга не является причиной отсутствия деятельности, ориентированной на маркетинг.

Маркетинговые функции распределены следующим образом:

-аналитическая – генеральный директор, коммерческий директор;

-производственная (закупка) – генеральный директор;

-сбытовая – коммерческий директор, коммерческий агент, заведующие складом;

-контрольная – коммерческий директор, генеральный директор.

Характеристики

Список файлов ВКР