81751 (589589), страница 7
Текст из файла (страница 7)
• динамічність і ємність внутрішнього ринку;
• соціально-економічну і внутрішньополітичну ситуацію;
• гнучкість фінансової системи;
• державне регулювання економіки;
• забезпеченість трудовими і матеріальними ресурсами і рівень кваліфікації трудових ресурсів.
Традиційно високою конкурентноздатністю відрізняються товари, вироблені в США, Японії, Німеччині, Швейцарії, Франції і ряді інших країн. Головними умовами підвищення конкурентноздатності товарів у цих країнах є оцінка глобальної структури як внутрішнього, так і світового попиту, -точний вибір національної спеціалізації, що відповідає внутрішнім можливостям і тенденціям міжнародного поділу праці, уміння уникати гострої і безглуздої конкуренції, мобільне й оперативне уміння переключатися на виготовлення нових товарів і освоєння нових ринків.
Мистецтво конкуренції сьогодні в більшій мірі, ніж раніше, складається у вмілому відході від неї. Виграє не той, хто без озирання кидається в гостру конкурентну боротьбу, а той, хто, вибравши вірну позицію, вміє уникнути жорстокої і безглуздої конкуренції.
У рамках комерційної діяльності для будь-якого самостійного підприємства або фірми ключовими факторами успіху в конкурентній боротьбі є: завоювання стійкого фінансового становища на ринку, наявність передової технології і високого потенціалу власних науково-дослідних і дослідно-конструкторських розробок, уміння проводити й ефективно використовувати маркетингові дослідження, здатність до маневрування за рахунок зміни якісних і цінових характеристик реалізованого товару, а також надання комплексу послуг, що включають інжинірингові, консалтингові, послуги транспорту, зв'язку, та ін.. На сьогодняшний день дане підприємство має усі ці властивості. Але головним принципом конкурентноздатності П.П. «Урсуленко» є за вищий ґатунок треба платити.
Випускаючи конкурентноздатні товари, «Оса» забезпечує для себе міцне місце на ринку. У боротьбі за конкурентноздатність товарів, що випускаються, використовуються поряд з ціновими методами і нецінові.
Цінові методи будуються на витягу додаткового прибутку шляхом зменшення витрат виробництва і реалізації, зниження цін без зміни асортименту і якості продукції. Знижуючи ціну, можна захопити окремі сегменти ринку. Ці методи часто використовуються бізнесменами Японії. При виході на нові ринки збуту вони найчастіше знижують рівень цін на 10% і більш, а нерідко використовують і демпінгові ціни, усупереч різкому невдоволенню своїх конкурентів і встановлених заборон у міжнародному торговельному законодавстві (елемент нечесної конкуренції).
Є поняття і схованої цінової конкуренції. її використовують у випадку, коли товар продається по такій же ціні, як у конкурентів, але більш високої якості. До показників схованої цінової конкуренції варто віднести: скорочення витрат споживання за рахунок підвищення економічності товару в силу зменшення енергоспоживання, збільшення терміну служби виробу, більш широкого обсягу безкоштовного післяпродажного сервісу по доставці, зборці, налагодженню, обслуговуванню і т.д. [8, с77]
Під впливом науково-технічної революції ринковий успіх нових товарів, на відміну від традиційних, може досягатися і при порівняно високих цінах, що мають у цьому випадку менший вплив на попит, ніж споживчі властивості товарів (якість, новизна, надійність, дизайн і т.п.). Це відноситься до зростаючої концепції ролі нецінових форм конкуренції.
Нецінова конкуренція припускає зміну властивостей продукції, додання їй якісно нових властивостей, створення нових виробів для задоволення тих же потреб, відновлення властивостей товару, що є символом моди, престижу, удосконалювання комплексу послуг, що супроводжують товар (демонстрація товару, пропозиція комплексу супутніх додаткових послуг і (або) товарів, збільшення терміну гарантійного ремонту і т.д.).
Важливими факторами нецінової конкуренції є економічність і мінімізація термінів постачання, що можуть дотримуватися в умовах доставки потрібної продукції заданої якості в позначені договірними (контрактними) умовами місце і час з обліком мінімальних сукупних витрат по вивозі і завезенню продукції. При цьому продавець має можливість, застосовуючи новітню вантажно-розвантажувальну техніку і мобільні транспортні засоби, діставати підвищений прибуток. На П.П. «Урсуленко» є цілий гараж новітніх автомобілів-морозильників. Які розвозять продукцію фірми по всій Україні. Але інші фірми-конкуренти, на жаль, часто по доставці товарів і наданню послуг не укладаються в короткий термін, не можуть грамотно і швидко укладати договори і контракти і дотримувати їхньої умови, потому і не мають додаткового прибутку.
Не можна не виділити і такий фактор нецінової конкуренції, як створення могутньої збутової мережі і служби сервісу, що регламентуються державним законодавством (транспортні статути, тарифи, порядок формування націнок на послуги і т.д.). [9, с 17]
Необхідно пам'ятати, що параметри нецінової конкуренції, як правило, формуються відповідно до міжнародних і національних стандартів по якості виготовлення й упакування товару, зручності його експлуатації і споживання, якості навчання персоналу, дизайнові і багатьох інших параметрів задоволення запитів споживачів.
У цілому ж оцінка конкурентноздатності товару містить у собі вивчення ринку, конкурентів, потреб покупців і параметрів оцінки товару.
3.2. Заходи по підвищенню конкурентоспроможності підприємства
В умовах переходу до ринкової економки і формування жорстокого конкурентного середовища особливо гостро стає проблема підвищення конкурентоспроможності вітчизняних товаровиробників. Для розв'язання цієї проблеми була дана об'єктивна оцінка рівня конкурентоспроможності П.П. "Урсуленко" і визначені слабкі та сильні сторони її діяльності.
Визначення стратегічного потенціалу підприємства ґрунтується на використанні системного підходу до розгляду умов та результатів функціонування підприємства, його ціле визначення. Згідно з цим підходом підприємство розглядається як система ресурсів, які вступають до взаємодії та обумовлюють досягнуті результати.
Основними видами ресурсів, що використовуються, є:
1. Технічні ресурси (особливості виробничого обладнання, інвентарю, необхідних матеріалів та інше).
2. Технологічні ресурси (динамічність технології, наявність конкурентоспроможних ідей, наукові розробки та інше).
3. Кадрові ресурси (кваліфікаційний, демографічний склад робітників, їх спроможність адаптуватися до зміни цілей підприємства).
4. Просторові ресурси (характер виробничих приміщень, територій підприємства, комунікації, можливість розширення та інше).
5. Ресурси організаційної структури системи управління (характер та гнучкість керуючої системи, швидкість проходження керуючих впливів та інше).
6. Інформаційні ресурси (характер інформації про внутрішні можливості підприємства та зовнішнє середовище, можливість її розширення, підвищення ймовірності та інше).
7. Фінансові ресурси (стан активів, ліквідність, можливість та обсяги отримання кредитів та інше).
Кожний з указаних видів ресурсів являє собою сукупність можливостей функціонування підприємства та досягнення стратегічних цілей його діяльності. Потенційні можливості підприємства при найбільш ефективному використанні ресурсів характеризують стратегічний потенціал підприємства.
Рівень стратегічного потенціалу підприємства визначається:
- по-перше, складом та сучасним станом системи наявних ресурсів;
- по-друге, ступенем відповідності ресурсного потенціалу стратегічним цілям та завданням підприємства;
- по-третє, спроможністю ресурсного потенціалу забезпечити стійкість господарської системи до впливу зовнішнього середовища та внутрішня гнучкість (адаптованість).
Основними складовими стратегічного потенціалу виробничого підприємства, які визначають його потенційні можливості, є:
1. Спроможність до проведення макроекономічного аналізу ситуації в країні та регіоні діяльності.
2. Спроможність до прогнозування змін в обсязі та структурі споживчого попиту (за товарними групами та окремими видами, різновидами товарів).
3. Спроможність до аналізу та прогнозування кон'юнктури ринків ресурсів та капіталу, розробки та реалізації ефективних стратегій взаємодії з ринками для залучення необхідних ресурсів.
4. Спроможність до висування та реалізації конкурентоспроможних ідей відносно технології та організації торговельного процесу, здійснення закупівлі товарних ресурсів та формування товарної пропозиції.
5. Спроможність до забезпечення стійкості підприємства до негативних змін у зовнішньому середовищі функціонування за рахунок розробки та реалізації ефективних захисних стратегій.
6. Спроможність до забезпечення внутрішньої гнучкості підприємства за рахунок використання технологічних новацій, зміни спрямованості мотивацій та стимулювання праці персоналу, товарної та регіональної диверсифікації діяльності, оснащення новими основними фондами та інше.
7. Здатність до забезпечення конкурентоспроможності асортименту реалізованих товарів, що потрібно для розширення ринку збуту та збільшення ніші господарювання.
8. Спроможність до підтримки конкурентного статусу підприємства та використання конкурентних переваг в боротьбі за споживача.
9. Спроможність до ефективного використання інвестиційних можливостей щодо розвитку ресурсного потенціалу.
10. Спроможність до забезпечення високої ефективності господарювання за рахунок пошуку та мобілізації невикористаних резервів, підтримки необхідних темпів розвитку.
11. Спроможність адаптації стратегії та тактики діяльності підприємства до умов господарювання, що змінюються.
Оцінка перспективних можливостей розвитку внутрішнього потенціалу підприємства передбачає проведення наступної роботи.
1 етап - формування системи показників (елементів стратегічного потенціалу), що обумовлюють внутрішні перспективи зростання конкурентного статусу. Перспективи зростання доцільно досліджувати за окремими функціональними сферами діяльності підприємства, насамперед: торговельної, фінансової, маркетингової, потенціалу трудових ресурсів, менеджменту.
Можливості розвитку кожної сфери діяльності підприємства характеризуються системою кількісних та якісних показників.
Оцінка перспектив розвитку торговельної діяльності має ґрунтуватися на визначенні: перспектив зростання інтенсивності потоку покупців в районі діяльності підприємства; можливостей регіональної диверсифікації діяльності; можливостей зростання торговельної площі за рахунок внутрішнього перепланування, раціональності розподілу площі торговельного залу між окремими товарними секціями; можливостей збільшення широти, глибини та оновлювання асортименту товарів; відповідності товарного асортименту структурі споживчого попиту; адекватності рівня, форм та методів торговельного обслуговування запитам "цільової аудиторії"; можливостям підвищення якості обслуговування тощо.
При оцінці перспектив розвитку фінансової діяльності слід враховувати: можливості підприємства щодо залучення та обслуговування боргових зобов'язань; ступінь фінансової незалежності підприємства та його відповідність вимогам безпечності для кредиторів підприємства; кредитну історію підприємства, повноту та своєчасність виконання боргових зобов'язань; інвестиційну привабливість підприємства для зовнішніх інвесторів; здатність до розробки ефективної дивідендної та емісійної політики тощо.
Оцінка перспектив розвитку потенціалу трудових ресурсів здійснюється шляхом дослідження забезпеченості підприємства персоналом; його задоволення умовами та організацією праці, рівнем оплати праці; інтенсивності та напрямків розвитку персоналу, підготовки та перепідготовки кадрів, можливостей підприємства щодо залучення для роботи необхідної кількості робітників масових професій та досвідчених фахівців тощо.
Перспективи удосконалення маркетингової діяльності визначаються ефективністю асортиментної та цінової політики підприємства, політики просування товарів та організації їх закупівлі, обґрунтованістю та дієвістю рекламних заходів, організацією роботи з вивчення та прогнозування споживчого попиту тощо.
Оцінка можливостей удосконалення системи управління підприємством потребує дослідження раціональності організаційної структури підприємства, спеціалізації існуючих функціональних управлінських підрозділів, стану організації планово-економічної роботи, бухгалтерського обліку, контролю за виконанням прийнятих рішень, рівня професійної підготовки та практичного досвіду менеджерів, ступеня впроваджень інформаційних технологій управління тощо.
2 етап - оцінка можливостей розвитку окремих елементів стратегічного потенціалу.
На другому етапі роботи необхідно експертне оцінити можливості удосконалення окремих напрямків діяльності підприємства.
Для проведення кількісної оцінки може використовуватися метод балів, згідно з яким перспективи розвитку оцінюються певною кількістю-балів.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
