81751 (589589), страница 2
Текст из файла (страница 2)
1) аналіз "портфелю" продукції та формування раціональної асортиментної політики з врахуванням привабливості галузі, конкурентної позиції підприємства, його можливостей і загроз, наявності ресурсів і кваліфікації кадрів;
2) розробка маркетингу, який би забезпечував вироблення рекомендацій щодо вибору найбільш вигідних для підприємства внутрішніх та зовнішніх ринків відповідно до наявних ресурсів і можливостей; прогнозування розвитку ринку та забезпечення постійного контролю за відповідністю прийнятих рішень реальним результатам діяльності;
3) вироблення концепції управління персоналом, в центрі якої має бути особистість працівника, знання його мотиваційних настанов, вміння приводити їх у відповідність з завданнями, що стоять перед підприємством;
4) розробка стратегії управління фінансовою структурою капіталу;
5) науково-технічна програма розвитку підприємства, тобто стратегія поведінки даного суб'єкта господарювання у процесі інновацій, яка перебуває в центрі уваги. Зусилля при цьому спрямовані на техніко-технологічні характеристики продукції, склад та характеристику використаної сировини та обладнання, на розмір інвестицій, витрати на розробку, терміни зміни продукції і технології її виробництва;
6) формування і підтримка іміджу підприємства як надійного пос чальника продукції, якість, ціна терміни постачання якої повни задовольняють споживача;
7) управління конкурентоспроможністю підприємства, тобто сприяння реальній і потенційній можливості підприємства проектувати, виготовляти і збувати продукцію за умов, більш привабливих для споживача.[24,с.15-16]
Важливо зрозуміти, наскільки ефективно може вплинути на практичну діяльність розроблена стратегія підприємства. Усвідомлена систематична попередня розробка стратегії забезпечує значно вищі фінансові показники діяльності. Окрім того, як показує досвід потужних підприємств, відкрито сформульована стратегія та розроблений механізм реалізації може покращити результати господарської діяльності. Поява і успішне існування на ринку потужних підприємств підтверджує той факт, що ринок вітчизняних напівфабрикатів має потенціал для випуску високоякісної, конкурентоспроможної продукції. Але для зміцнення такого успіху і реалізації потенційних можливостей потрібні зусилля як на макрорівні - через втілення відповідних програм захисту та підтримки вітчизняні товаровиробника, так і на. мікрорівні — за допомогою створення сучасної системи управління всередині фірми, центром якого повинна стати стратегія підприємства, створена на основі поглибленого економічного аналізу і прогнозування та якісного поєднання саморозвитку, групової діяльності, ділової активності і орієнтації на кінцеві результаті.
Професіонали галузі бачать свою перспективу в насиченні ринку вітчизняними високоякісними продуктами через:
- реорганізацію старе могутніх і створення нових малих більш мобільних підприємств по виготовленню відповідної продукції;
- повне орієнтування на місцеву сировину;
- розробку нових видів тари,
- розробку і використання нових технологій виробництва;
- покращення оформлення самої продукції: форми вареників, млинців;
- введення активної реклами продукції, що виготовляється;
- цільове використання виробничих відходів. [27,с.52]
1.2 Аналіз факторів конкурентоспроможності підприємства
Окреме виробниче підприємство не є єдиним виробником споживчих товарів та послуг. В ході своєї діяльності воно стає учасником конкурентної боротьби за споживача (покупця). Тому одним з важливих етапів роботи з розробки стратегії діяльності є визначення стану конкуренції на ринку (сегменті ринку) діяльності та визначення позиції підприємства на ринку.
Можливість виживання підприємства в умовах постійної конкурентної боротьби залежить від його конкурентоспроможності. [15,с.29-31]
Ця категорія має різні тлумачення в економічній літературі. Незважаючи на різні підходи до визначення суті поняття, усі дослідники визначають такі риси цього показника.
1. Порівняльний характер.
Конкурентоспроможність не є явищем, притаманним конкретному об'єкту, вона не витікає з його внутрішньої природи, а виявляється тільки за умов порівняння цього об'єкта з іншими. Виходячи з цього, можна стверджувати, що конкурентоспроможність підприємств можливо оцінити шляхом порівняння найбільш суттєвих показників їх діяльності. Результатом цього порівняння є визначення рівня конкурентоспроможності.
2. Часовий характер (динамічність).
Досягнутий в окремий проміжок часу рівень конкурентоспроможності торговельного підприємства не може розглядатися як довгострокова характеристика його ринкової позиції незалежно від ефективності його діяльності. Протидія інших суб'єктів господарювання, рішучість та активність їх конкурентних стратегій можуть призвести до втрати досягнутої позиції та зниження рівня конкурентоспроможності.
В зв'язку з динамічністю переваги, окремі дослідники, наприклад, А. Градов, використовують поняття "життєвий цикл конкурентної переваги". Окремі етапи життєвого циклу конкурентної переваги становлення, прискорене зростання, обмежене зростання, зрілість, спад пов'язуються з рівнем використання ресурсного потенціалу підприємства та ефективністю його конкурентної стратегії. [9,с.346]
Конкурентоспроможність окремого підприємства на певному сегменті товарного чи регіонального ринку виступає як узагальнююча оцінка його конкурентних переваг в питаннях формування ресурсного потенціалу, якості задоволення споживчого попиту та досягнутої завдяки цьому ефективності функціонування господарчої системи, які мають місце на момент чи протягом періоду оцінювання.
Підтримка високої конкурентоспроможності означає, що всі ресурси підприємства використовуються настільки продуктивно, що воно опиняється більш прибутковим, чим його головні конкуренти. Це одночасно передбачає, що підприємство займає стабільне місце на ринку товарів та послуг , та його продукція користується постійним попитом.
Однак в житті цей стан не являється незмінним. Тому керівництво підприємства повинно вміти відслідковувати зміни, що відбуваються в умовах господарювання, і проводити відповідні перетворення в політиці ведення виробництва та реалізації товарів. Такими перетвореннями можуть бути: зміна товарної політики, впровадження нових технологій, диверсифікація виробництва, зміна організаційно-правового статусу підприємства, модернізація форм збуту продукції, вихід на нові ринки, створення спільних виробництв і т. д. [12,с.321-322]
Важливим моментом в проведенні перетворень по підвищенню конкурентоспроможності підприємства являється вибір їх здійснення. В ряді вітчизняних та зарубіжних робіт пропонується виходити із так званого циклу конкурентної переваги фірми -КПФ [6,с.276]
Рис. 1.3.Життєвий цикл конкурентної переваги підприємства
З рисунку ми бачимо, що на кожному етапі стан конкурентоспроможності підприємства різний. Але коли вона переходить в так звану зрілість, тобто стає незмінною, то рахується, що настав момент для проведення перетворень. Але при такому підході може виникнути ситуація, при якій проведення перетворень нічого не дасть. Справа в тому, що в силу різночасовості змін подій, які відбуваються в параметрах, що впливають на конкурентоспроможність підприємства в стадії загальної зрілості деякі з них будуть знаходитись в стані занепаду, і на їх зміни буде потрібно багато часу. Тому у відповідності з прийнятою стратегією розвитку підприємства необхідно відслідковувати зміни кожного фактора. Всі фактори, що впливають на конкурентоспроможність, можна розділити на дві великі групи: внутрішні та зовнішні. [16,с.65-67]
Зовнішні фактори - це ті, на які підприємство впливати не може і в своєї політиці повинно сприймати їх як дещо незмінне. До них відносяться наступні:
1. Діяльність державних владних структур (фіскальна та кредитно-грошова політика, законодавство). Наприклад, в залежності від характеру податкової політики (розміри податкових ставок) підприємство буде отримувати високий прибуток чи, навпаки, зовсім його не отримувати.
2. Господарська кон'юнктура, що складається. Вона включає кон'юнктуру ринків сировинних та матеріальних ресурсів, ринків трудових ресурсів, ринків засобів виробництва, ринків фінансових ресурсів.
3. Розвиток родинних та підтримуючих галузей. В даному випадку мова йде про розвиток нових технологій (ресурсозберігаючих, технологій глибокої переробки), нових матеріалів та джерел енергії. їх впровадження у виробництво підвищує науковий та виробничий потенціал підприємства.
4. Параметри попиту. Вони включають ріст попиту на товари, що виробляються підприємством, його стабільність і дозволяють підприємству отримувати високий прибуток , а також закріпити своє положення на ринку. Нестабільний попит, зміна вимог покупця до якості продукції підприємства, зниження покупної можливості населення, навпаки, не створюють умов для забезпечення певної конкурентоспроможності підприємства. [16,с.69]
До внутрішніх факторів відносяться наступні:
1. Діяльність керівництва та апарату управління підприємства (організаційна та виробнича структури управління, професійний та кваліфікований рівень керуючих кадрів і т. д.).
2. Система технологічного оснащення. Обновлення устаткування та технологій, тобто заміна їх на більш прогресивні, забезпечує підвищення конкурентоспроможності підприємства, підсилює внутрішню гнучкість виробництва.
3. Сировина, матеріали і напівфабрикати. Якість сировини, комплектність її перероблення та величина відходів серйозно впливають на конкурентоспроможність підприємства. Зменшення виходу готової продукції із використовуємо сировини (це особливо характерно для харчової промисловості), не комплексна її переробка приводять до збільшення витрат
виробництва, а значить, до зменшення прибутку, що, в свою чергу, не дозволяє розширити виробництво. В наслідок цього знижується конкурентоспроможність. І навпаки, покращення використання сировини, його комплексна переробка понижують витрати виробництва, а значить, підвищують конкурентоспроможність.
4. Збут продукції: його об'єм та витрати реалізації. Цей фактор серйозно впливає на підвищення конкурентоспроможності підприємства: можна добитися непоганих результатів в виробництві, випускаючи продукцію вищої якості і відносно невисокої собівартості, але все буде зведене нанівець із-за непродуманої збутової політики. Тому підприємство намагається здійснити ефективний збут за рахунок продажі продукції, необхідної ринкові, стимулювання збільшення об'ємів продаж, завойовуючи нові ринки збуту. Все це робиться , з однієї сторони, на основі формування "свого" покупця, проведення ефективної цінової політики і т. п. , а з іншої -шляхом ефективного забезпечення сировиною, необхідними матеріалами та устаткуванням по доступним цінам. [9,с.227]
Визначивши середовище, в якому воно буде працювати, підприємству необхідно перейти до установлення своєї ролі, положення на ринку. Тут важливо виходити із максималізації тих можливостей підприємства, які відрізняють його від конкурентів.
До форм та методів максимілізації внутрішніх можливостей основі проведення технологічної політики, направленої, по-перше, на постійне внесення підприємства необхідно перш за все віднести гнучке їх використання на "ноу-хау" в технологію виробництва та образ своєї продукції, що дозволяє підприємству стати лідером у випуску даної продукції, по-друге, на забезпечення високої якості, по-третє, на поставку продукції в строк.
Прагнучи до гнучкого використання своїх внутрішніх можливостей, підприємство повинно забезпечити собі технологічну та економічну ефективність не нижче галузевої. Іншими словами, воно повинно найти спосіб оптимального поєднання бажаної технологічної та економічної ефективності, щоб забезпечити найкращі технологічні та економічні умови пропозиції.
Конкурентоспроможність є одним з вагомих показників стану підприємства як господарчої (виробничої) системи, який визначає перспективи його подальшого розвитку, можливість досягнення стратегічних цілей та завдань. Підтримування або підвищення конкурентоспроможності може розглядатися і як одна з функціональних стратегічних цілей (завдань) підприємства.
Оцінка конкурентоспроможності конкретного підприємства шляхом маркетингових досліджень передбачає проведення такої роботи. Перший етап - визначення кола підприємств-конкурентів. Як вже було зазначено вище, конкурентоспроможність підприємства є показником порівняльним. Конкурентоспроможність підприємства може бути оцінена тільки шляхом порівняння умов, ресурсів та результатів діяльності конкретного торговельного підприємства з певною групою підприємств, які визнані його конкурентами.
Формування групи підприємств-конкурентів є дуже важливим етапом роботи, оскільки підприємство може бути конкурентноздатним в межах певного сегменту ринку, а в межах іншого бути не конкурентноздатним.
Підприємства, що визначаються конкурентами певного підприємства, повинні відповідати наступним ознакам:
1. Єдиний регіональний ринок діяльності або його певний сегмент район діяльності, визначений в межах міста, району або області.
2. Відповідність асортиментної структури товарообороту, широту та глибину асортименту товарів, та торговельних послуг що пропонується.
3. Зіставлення фаз життєвого циклу підприємства та основних стратегічних цілей розвитку.
4. Застосування однакових каналів розповсюдження товарів.
5. Наявність доступу та рівність можливостей щодо формування ресурсного потенціалу підприємства (перш за все, на ринку закупівлі товарних ресурсів, ринку інвестицій та інновацій). [15,с74-76]
Перші дві ознаки є визначальними для початку конкурентної взаємодії. Невідповідність підприємств за трьома іншими ознаками допускає їх конкуренцію, але визначає нерівність стартових умов конкурентної боротьби.
Другий етап - збір інформації про діяльність підприємств-конкурентів.
Інформація, необхідна для оцінки конкурентоспроможності підприємства, може бути добута кількома шляхами:
1. Шляхом отримання об'єктивної кількісної інформації про основні результати господарсько-фінансової діяльності підприємств-конкурентів. Джерелом її отримання можуть бути форми бухгалтерської, статистичної або податкової звітності; кон'юнктурні огляди регіонального споживчого ринку, виконані відповідними маркетинговими фірмами; матеріали галузевої та спеціальної преси, спеціально замовлені дослідження.
2. Шляхом збору якісної інформації про діяльність підприємств-конкурентів, стратегію та тактику їх діяльності. Така інформація може бути отримана шляхом проведення соціологічних опитувань, вибіркових спостережень, залучення експертів тощо. Неповнота, а іноді й відсутність доступу до інформації про діяльність фірм-конкурентів нерідко обумовлює не об’єктивно оптимістичну оцінку стосовно переваги підприємства над його конкурентами.
Повнота збору інформації та широта використаних джерел є запорукою об'єктивності висновків, які будуть отримані на стадії її обробки, третій етап - формування системи оціночних показників.
Виходячи з теоретичних основ оцінки конкурентоспроможності підприємства та враховуючи наявну інформацію, формують перелік основних критеріїв та показників оцінки конкурентоспроможності.1
Основні критерії та напрямки оцінки конкурентоспроможності підприємства наведено у таблиці 1.1. [16,с.59]
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
