prod_organization-otvety_k_ekz (539592), страница 21

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 21)

Оборотными средствами предприятий являются денежные ресурсы, находящиеся в оборотных производственных фондах и фондах обращения и предназначенные для обеспечения непрерывности и планомерного процесса производства и реализации. Располагая оборотными средствами, предприятие может производить расчеты с поставщиками за приобретаемые у них предметы и средства труда, с рабочими и служащими по заработной плате, с банком за пользование ссудами, с бюджетом по плате за производственные фонды и другие платежи.

Наличие оборотных средств имеет большое значение для создания нормальных условий производственной и финансовой деятельности предприятия, поэтому рациональная организация оборотных средств имеет первостепенное значение для всей экономической работы предприятия.

Оборотные средства составляют значительную часть ресурсов организаций, поэтому важная роль отводится улучшению их использования. Одним из условий непрерывности деятельности предприятия является постоянное возобновление его материальной основы.

Функция оборотных средств состоит в платежно-расчетном об­служивании кругооборота материальных ценностей на стадиях при­обретения, производства и реализации. В этом случае движение обо­ротных производственных фондов в каждый момент времени отражает оборот материальных факторов воспроизводства, а движе­ние оборотных средств - оборот денег, платежей.

Оборотные средства предприятия выполняют две функции: производственную и расчетную. Выполняя производственную функцию, оборотные средства, авансируясь в оборотные производственные фонды, поддерживают непрерывность процесса производства и переносят свою стоимость на произведенный продукт. По завершении производства оборотные средства переходят в сферу обращения в виде фондов обращения, где выполняют вторую функцию, состоящую в завершении кругооборота и превращении оборотных средств из товарной формы в денежную.

Корнем проблем оперативного планирования на предприятии является низкий уровень менеджмента, как в своей организации, так и в текущей деятельности. В свою очередь проблемы менеджмента вырастают из кадровой проблемы (образовательный и профессиональный уровень менеджеров и офисных работников очень низок) и информационной проблемы предприятия (информационные технологии и компьютерная база сильно устарели). Решение кадровой проблемы возможно через повышение квалификации старых и привлечение новых менеджеров, а информационная проблема решается посредством модернизации компьютеров и программного обеспечения. Таким образом, требуются инвестиции в систему управления предприятием.

Основными задачами планирования в этом положении становятся производственный процесс и калькуляция издержек, поэтому составляемые месячные планы вполне удовлетворяют руководство. Однако такое положение не может оставаться вечным, во-первых, потому, что предприятие уже убыточно, а во-вторых, потому, что все более возрастает конкуренция внутренних и иностранных производителей с низкими издержками.

61. Методы управления персоналом.

Методы управления персоналом (МУП) – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (см. рис.).

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувств долга, стремление человека трудиться в определенной организаций культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличав прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

МУП можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управление безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением перепала, высвобождения персонала.

62. Классические стили руководства. шпоры к гэкРуководство - один из важнейших компонентов эффективного управления. Цель руководства - побудить людей работать, создавая им стимулы к труду и возможность приобретать необходимые профессиональные навыки.Стиль руководства - это совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления деятельностью организации, определяющая его способность влиять на подчиненных, для более эффективного достижения ее (организации) целей.Общая характеристика концептуальных подходов к стилям руководстваПодход с позиций личных качеств был связан с исследованиями, направленными на выявление свойств или личностных характеристик руководителей, добившихся эффективной деятельности конкретных организаций (эффективных руководителей). Но исследователи так и не пришли к единому мнению и сделали след. выводы:1) В различных ситуациях эффективные руководители обнаруживают разные личные качества.2) Человек не становится руководителем только потому, что он обладает некоторым набором личных качеств.3) Структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.Поведенческий подход явился серьезным вкладом и полезным инструментом исследований для понимания проблем лидерства. Он послужил основой классификации стилей руководства и стилей лидерства. Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность руководства и лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Ситуационный подход стал новым направлением в поиске эффективного стиля руководства. Более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные ситуационные факторы: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия внешней среды, имеющаяся у руководителя информация и другие факторы. Исходя из этих объективных результатов, современная теория лидерства базируется на ситуационном подходе. Основное концептуальное положение ситуационного подхода заключается в том, что руководитель-лидер должен уметь вести себя с подчиненными по-разному в различных ситуациях. Классификация стилей руководства базируется на использовании в качестве определяющих следующие факторов: степень делегирования полномочий руководителем; типы власти, используемые руководителем; преимущественная забота руководителя о человеческих отношениях или о работе. В соответствии с традиционной классификацией поведения руководителей стили руководства относят к автократическим (одна крайность) и либеральным (другая крайность). Их разделяют также как стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.Автократическое и демократическое руководство предусматривает разделение всех руководителей на две группы, обладающие различными стилями руководства: автократические и демократические руководители.Автократический руководитель в управлении в отношениях с работниками авторитарен. Автократ как можно больше централизует полномочия, детально структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ плотно руководит всей работой в пределах его компетентности и для обеспечения работы оказывает психологическое давление на подчиненных (угроза). Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных, но сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. Демократический руководитель предпочитает такие механизмы влияния на поведение работника, которые учитывают потребности более высокого уровня: потребности в принадлежности, в высокой цели, автономии и самовыражении. Действует убеждением, что приводит к высокой степени децентрализации управления и полномочий.Либеральный руководитель дает подчиненным почти полную свободу в определении своих целей и в контроле своей собственной работы. Авторитарный руководитель характеризуется высокой степенью единоличной власти, при этом никаких полномочий группе не делегируется.10. Современные стили руководства. шпоры к гэк

Стиль руководства в управлении — это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным в целях оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей организации.

В современном менеджменте выделяют такие стили руководства как авторитаризм и партнерство.

Автократичный лидер в управлении авторитарен, он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и навязывает ее. Такой стиль еще называется «теорией X», согласно которой:

1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

2) у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

3) больше всего люди хотят защищенности;

4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

При таком стиле руководства, как авторитаризм, руководитель как можно больше централизует полномочия, структурирует работы своих подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а в место этого использует вознаграждение, его называют благосклонным автократом. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.

Такой стиль руководства как партнерство иначе называют «теорией Y». Эта теория предполагает, что:

1) труд — процесс естественный и, если условия благоприятные, люди стремятся принимать на себя ответственность;

2) если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

3) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположением демократичный руководитель помимо того, что относится к своим подчиненным как к партнерам, еще и предпочитает такие механизмы влияния, которые основываются на потребностях высокого уровня (принадлежности, высокой цели, автономии, самовыражения). Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

В современном менеджменте организации, где доминирует партнерский стиль (демократичный), характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Такой лидер пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, способствует тому, чтобы они понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи, способствует созданию атмосферы открытости и доверия, чтобы подчиненные, не стесняясь, могли обратиться к руководителю за помощью

63. Мотивация труда

Мотивация труда - это стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

На предприятии необходимо создавать такие условия, чтобы работники воспринимали свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста.

Главные рычаги мотивации - стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека).

Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами.

Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать:
- занятость всех работников трудом;
- предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста;
- согласованность уровня оплаты с результатами труда;
- создание условий безопасности труда;
- поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.

Методы мотивации можно классифицировать на:
1) экономические (прямые) - повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.;
2) экономические (непрямые) - предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии;
3) неденежные - повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)