16-11-2020-ИУ1_и_ИУ2._Тема_10_11._Планирование (1270011), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Крайний случай: существуетмонополия или олигополия на рынке.2.Объем ресурсов, который производят поставщики, ограничен в объеме и вовремени, не обеспечивает потребность рынка.3.Издержки переключения на альтернативных поставщиков высоки (что можетбыть связано с уникальностью сырья, или с существующими обязательствамиперед поставщиками).4.Отрасль не является приоритетной для поставщиков и реализация в ней своихресурсов не обеспечивает значимой доходности и дохода для поставщика.Четвертая сила конкуренции.

Появление товаров-заменителей.Товары-заменители (или товары-субституты) ограничивают потенциал рынка с точкизрения роста цен. Обычно товары-заменители оказывают влияние на установлениеверхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства исырья снижает рентабельность компаний.Особую угрозу для роста и прибыли компании предоставляют следующие видытоваров:1.Товары-заменители, способные обеспечить лучшее соотношение "цена- качество".2.Товары-заменители, производимые крупными игроками, имеющими высокиеприбыли на альтернативных рынках и способные иметь на существующем рынкеменее прибыльный бизнес.Пятая сила конкуренции.

Внутриотраслевая конкуренцияИнтенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат напродвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличениюинвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли.Уровень интенсивности конкуренции высок или растет при наличии в отраслиследующих условий:1.Большое количество игроков и их равенство в объемах продаж.2.Невысокий рост (или падение) рынка, что приводит к постоянному переделу рынка,захвату доли рынка друг у друга.3.Низкая дифференциация и стандартизация продукта в отрасли создает дляпотребителя бесконечное количество альтернатив, приводит к постоянномупереключению потребителя от одного игрока к другому, обеспечивает высокийуровень нестабильности будущих доходов и прибыли.4.Продукция относится к разряду скоропортящихся продуктов, что подстегиваетснижения цен и не предоставляет возможности в замораживанию товарных остатков.5.Высокие барьеры выхода из отрасли приводят к существованию игроков с низкойрентабельностью, создают избыток производственных мощностей на рынке.Стратегии менеджмента разделяют по уровням управления на корпоративную(эталонныестратегии),бизнес-стратегии(портфельныестратегии)ифункциональные стратегии.

С учетом интенсивного развития процессовдецентрализации и самоорганизации в современных организациях следует такжеучитывать стратегии развития команд, групп и работников от которых зависит успехразработки и реализации стратегических планов.Классификация стратегий также проводится по функциональным видамдеятельности организации: продуктовая, ресурсная, стратегия маркетинга,инновационная стратегия, финансовая и инвестиционная стратегия и другие.Сунь-Цзы, VI векдо н.э. Китайскийстратег и мыслительЕсли знаешь его (противника) и знаешьсебя, сражайся хоть сто раз, опасности небудет; если знаешь себя, а его не знаешь,один раз победишь, другой раз потерпишьпоражение; если не знаешь ни себя, ниего, каждый раз, когда будешь сражаться,будешь терпеть поражение.МатрицаАнсоффаКлючевая идея матрицы Ансоффа кроется в том, что между производимыми(реализуемыми)товарами предприятия и рынками сбыта, как текущими(старыми), так и будущими (новыми), существует взаимосвязь.

Поэтому укомпании есть несколько вариантов развитияироста,обусловленныхкомбинацией «старых» и «новых» товаров (услуг, работ, продуктов) и рынков.Игорь Ансофф (1918-2002),американский математик иэкономист российскогопроисхожденияЧетыре основные стратегические альтернативыОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Придерживается большинство организаций.

Фирма пытается увеличить илисохранить объем продаж существующей продукции на существующем рынке. Характерноустановление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелыхотраслях со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный инаименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясьстратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.1.Развитие первичного спроса (привлечение новых клиентов, увеличение числа и среднего объемапокупок существующих клиентов, продвижение новых способов использования товара)2.Увеличение доли рынка (улучшение товара или услуги, агрессивное ценообразование, усилениесбытовой сети, крупные акции по стимулированию сбыта)3.Защита рыночной позиции.4.Рационализация рынка (работа с самыми выгодными сегментами рынка)5.Организация рынка (установление новых общеотраслевых правил конкуренции, заключениесоглашений о стабилизации или сокращение производственных мощностей)Четыре основные стратегические альтернативыИИТЕНСИВНЫЙ РОСТ.

Осуществляется путем ежегодного значительного повышенияуровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущегогода. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой.Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимисятехнологиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство.1.Стратегии развития рынка (освоение новых сегментов рынка, освоение новыхканалов сбыта, географическое расширение, освоение невыраженных потребностей)2.Стратегии развития товаров (инновационные товары, расширение продуктовойлинии, обновление продуктовой линии, стратегия добавления функций, улучшениекачества продукции, приобретение продуктовой линии и др.)3.Интегративный рост (интеграция назад, интеграция вперед, горизонтальнаяинтеграция, диверсифицированный рост – концентрическая и несвязаннаядиверсификация)СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ И ИНТЕГРАЦИИ предполагает включение впортфель сфер бизнеса организации новых сфер бизнеса посредством:приобретения других организаций; создания организаций "с нуля"; созданиясовместных предприятий.Вертикальная интеграция – это процесс приобретения или включения всостав предприятия новых производств, входящих в технологическуюцепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процессапроизводства.Горизонтальная диверсификация происходит, когда компания решаетрасширить ассортимент продукции с учетом типичности производственногоцикла.Стратегия центрированной диверсификации предполагает наличиесущественных стратегических соответствий между сферами бизнеса,в негоОрганизации,входящих.осуществляющиенесвязанную(конгломератную)диверсификацию,называютсяконгломератами.Сферыбизнеса,находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегическиесоответствия.

Главная цель горизонтальной интеграции– усиление позицийфирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов илиустановления контроля над ними.Четыре основные стратегические альтернативыСОКРАЩЕНИЕ. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показателидеятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде илипросто для спасения организации.В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полнаяраспродажа материальных запасов и активов организации.2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторыеподразделения или виды деятельности (аутсорсинг).3. Сокращение и переориентация.

При застойной экономике многие фирмы считаютнеобходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.СОЧЕТАНИЕ. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего,придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутыхстратегий – ограниченного роста, роста и сокращения.ВысокийНизкийТемпы роста рынкаПортфельный анализ применяется, когда «в портфеле» фирмы имеется несколькобизнес-единиц и товарных линий.

Портфельный анализ используется, когдакаждое самостоятельное подразделение компании (стратегическая бизнесединица – СБЕ) имеет миссию, собственные товарные линии, специфических длянее конкурентов и свои рынки сбыта.Трудные детиЗвездыСобакаДойная короваНизкаяВысокаяОтносительная доля рынкаНаиболее известным средствомпортфельного анализа являетсяматрица «Бостон Консалтинггрупп» (BCG). Эта матрицаобъединяет темпы роста рынка иотносительную долю рынка,приходящуюсянаданныйпродукт, производимый фирмой.«Звезда» – продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке.Компания с продукцией в этом квадрате обычно затрачивает значительные средствадля ее поддержки, однако, благодаря воздействию кривой ростапроизводительности труда, затраты с течением времени уменьшаются.

«Денежнаякорова» – продукт, имеющий большую долю в зрелом рынке. Потребность врасходах на сбыт меньше. Такой продукт является поставщиком средств дляинвестирования в новый продукт.«Трудные дети» существуют в растущем рынке, они страдают от незначительностисвоей доли в нем.

Характеристики

Список файлов лекций