16-11-2020-ИУ1_и_ИУ2._Тема_10_11._Планирование (1270011), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

МВО помогает преодолетьнекоторые отрицательные воздействия контроля наповедение работника.Питер Друкер (1909 – 2005),американскийучёный,экономист, публицист, педагогПринципы управления по целям1. Цели должны быть поставлены не только для организации, но и для каждогоработающего там сотрудника.

При этом они должны быть прямым следствиемобщей корпоративной цели.2. Для того чтобы обеспечить привязку целей к стратегии организации, ихразрабатывают «сверху вниз», а для достижения релевантности к сотруднику —«снизу вверх».3. Сотрудника необходимо привлекать к участию в принятии решений. Иначеговоря, процесс формирования набора целей для персонала должен проходить вформате диалога каждого работника с непосредственным руководителем. Дляэффективной работы системы управления результатом действительно важно, чтобыразработка целевых показателей эффективности проводилась совместно.4. Проделанную работу нужно постоянно контролировать и давать обратную связь.5.

Соответствие целей правилу SMART обязательно. Это позволяет использовать ихне только для достижения требуемых результатов, но и для разработки и построенияэффективной системы мотивации сотрудников к труду.Первый этапВыработка четких, кратких формулировок целейВторой этапРазработка реалистичных планов их достиженияТретий этапСистематический контроль, измерение и оценка работы и результатовЧетвертый этапКорректирующие меры для достижения запланированных результатовПятый этапВознаграждение по результатам достижения целейСбалансированнаясистемапоказателей (ССП) — это системастратегического управления компаниейна основе измерения и оценкиключевых показателей, учитывающихвсесущественныеаспектыеедеятельности.

В английском варианте— Balanced Scorecard (BSC).Она была представлена профессорамиГарвардскойшколыэкономикиДэвидом Нортоном и РобертомКапланом в статье в журнале Harward В 1996 году вышлаBusiness Review в 1992 году.первая книга Нортонаи Каплана.Стратегический уровеньКорпоративные целиKPI компанииКлиентыФинансыСтратегические мероприятия для компанииБизнес-процессыОбучение и развитиеТактический уровеньФинансыБизнес-процессыЦели подразделенияKPI подразделенияКлиентыОбучение и развитиеЦели отдела/бизнес-процессаОперационный уровеньФинансыБизнес-процессыKPI отдела/бизнес-процессаКлиентыОбучение и развитиеКлиентыБПСтратегические мероприятия отделаИндивидуальные задачи сотрудникаПерсональный уровеньФинансыСтратегические мероприятия подразделенияПерсоналKPI сотрудникаПроцесс разработки сбалансированной системы показателейПервый этап – Разработка стратегических целейВторой этап – Разработка сбалансированной системы показателейТретий этап – Каскадирование сбалансированной системы показателейУ каждого показателя должно бытьконкретное целевое значение испособы его определенияПоказатели устанавливаются насреднесрочный период (3-5 лет) икраткосрочный (1 год) период,затем детализируются по периодамСТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТАРост размераприбылиФинансыСокращениезатратРост продажПовышениелояльностиклиентовКлиентыБизнес-процессыОбучение иразвитиеСокращениеперсоналаАвтоматизациябухгалтерскогоучётаСокращениевремени простоевПовышениекачества продукцииВнедрениеперспективныхтехнологийОсновой развития любой организации являетсястратегическое планирование.Стратегия – это всесторонний комплексный план,направленный на осуществление миссии и целейорганизации с максимальной эффективностью.Реальная стратегия состоит не только иззапланированных действий, но и из реакции нанепредвиденные обстоятельства.

Стратегия снижаетриск принятия неправильных решений из-заошибочной или недостоверной информации овозможностях организации или о внешней среде.Успехорганизацииобеспечиваетсяхорошопродуманнойстратегиейикачествомеёвыполнения.Савелий Тартаковер (1887-1956),гроссмейстер, шахматныйтеоретик и литераторРазработка стратегии организации – составнаячастьобщегопроцессастратегическогоуправления, включающего несколько этапов.1.Определениемиссии,виденияидолгосрочных целей организации.2.Стратегический анализ, т.е.

анализ внутреннейи внешней среды организации.3. Разработка и выбор стратегии.4.Разработка программ и планов реализациистратегии.5. Управление реализацией стратегии.6. Контроль, оценка и корректировка ходареализации стратегии.Михаил Ульянов в роли маршалаСоветского Союза Георгия Жукова вфильме «Освобождение»Стратегический анализ – анализ факторов внешней ивнутренней среды организации, выявление потребностей иоценка ресурсов, сопоставление угроз и возможностей,которые несет внешняя среда внутреннему потенциалуорганизации.Внешнюю среду оценивают по трем параметрам:1. Оценка изменений, которые воздействуют на разныеаспекты текущей стратегии.2.

Определение факторов, которые представляют угрозу длятекущей стратегии организации.3. Определение факторов, которые представляют большевозможностей для достижения целей организацииАнализ макросредыОтраслевой анализАнализ конкурентногоокруженияЦелью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ееотдельных товарных рынков.Выделяют следующие стадии анализа отрасли:определение экономических характеристик отраслевого окружения;оценка степени конкуренции;выявление движущих сил конкуренции;определение ключевых факторов успеха;заключение о степени привлекательности отрасли.При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служитхозяйственная отрасль – совокупность предприятий, конкурирующих на одномпотребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственнаяотрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенныхтоваров и услуг.Определение экономических характеристик отраслевого окруженияразмеры рынка (определяется, например, по объемам производства, по объемам потребления, пообъемам продаж, косвенными методами);масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость,насыщение, застой, спад);структура конкуренции: количество конкурентов и их относительные рыночные доли;число потребителей и их финансовые возможности;степень вертикальной интеграциитемп технологических изменений и продуктовых инноваций;степень продуктовой дифференциации;величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.

(уменьшение издержек наединицу продукции при увеличении объемов ее выпуска);отраслевая капиталоемкость;загруженность производственных мощностей;среднеотраслевая прибыль.Идентификация конкурентов.Матрица идентификации конкурентовПрямые конкуренты – это компании, которые торгуют схожимитоварами или оказывают схожие услуги, и потребители данныхкомпаний также являются схожими.

Косвенные конкуренты –это компании, которые работают для схожих потребителей, нопродают другой товар. Неявные конкуренты – это те, у которыхи товары, и потребители разные.Потенциальные конкуренты. К ним относятся компании сосхожими технологиями, которые пока не играют на нашемрынке, но могут начать это делать в любой момент.ВысокоеКонкуренты, производящиетовары-субститутыПрямые конкурентыМалоопасныеконкурентыПотенциальныеконкурентыСходствоцелевыхпотребностейНизкоеНизкоеВысокоеСходство технологическойплатформыКарта стратегических группСтратегическаягруппапредставляетсобойсоперничающие предприятия с близкими позициямина рынке и схожими конкурентными возможностями.Эти предприятия объединяет ряд признаков:сравнимый ассортимент продукции;ориентация на схожий тип покупателей;незначительный разброс цен на продаваемый товар;примерно одинаковый уровень качества;схожие стратегии поведения на рынке.Выбор конкурентной стратегии фирмы определяют двамомента: структура отрасли, в которой действует фирма, ипозиция, которую фирма занимает в пределах отрасли.В любой отрасли экономики, отмечает Майкл Портер,конкурентная стратегия фирмы для работы на внутреннемили внешнем рынках должна найти противоядие пятисилам:1) угрозе появления новых конкурентов;2) угрозе появления товаров- и услуг-заменителей;3) рыночной власти поставщиков;4) рыночной власти покупателей5) внутриотраслевой конкуренции.Первая сила конкуренции.

Угроза появления новых конкурентов.Новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, новыетехнологии, новые ресурсы, что может являться потрясением для отрасли, изменятьповедения потребителей, задавать новые стандарты работы для существующихигроков. Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли искорости влияния существующих игроков рынка.Портер выделяет шесть основных факторов, влияющих на силу барьеров входа вотрасль:Экономия на масштабе.Дифференциация продукта и сила существующих торговых марок.Потребность в капитале.Высокие постоянные издержки.Доступ к каналам распределения.Политика правительства.Дополнительные угрозы.Вторая сила конкуренции.

Рыночная власть покупателейПотребители могут ужесточать конкуренцию за счет предъявления более высокихтребований к качеству товара, к уровню сервиса, оказывать давление на уровень цен.Условия роста влияния покупателей:1.Покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах.2.Товары, реализуемые на рынке, не обладают уникальностью, и покупатель можетсвободно переключаться между ними, не неся дополнительных рисков.3.Покупатели демонстрируют высокую чувствительность к цене, и имеют высокуюпотребность снизить уровень своих затрат в будущем.4.Продукты, закупаемые в отрасли, являются сырьем для другой отрасли.

Поэтомупокупатели будут склонны снижать издержки закупки и искать более выгодныепредложения для снижения себестоимости своей готовой продукции.5.Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке товара имеютскрытую или явную потребность в новых условиях и свойствах.Третья сила конкуренции. Рыночная власть поставщиков.Поставщики могут оказывать влияние на конкурентоспособность товаракомпании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производстватоваров отрасли.Существует 4 ситуации, в которых поставщики получают высокий уровень влиянияна прибыль компании:1.Количество поставщиков в отрасли незначительно.

Характеристики

Список файлов лекций