ГОТОВЫЙ (1211197), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Рисунок 2 – Жизненный цикл организации

Рисунок показывает, что организация по теории И. Адизеса находится на стадии юности, компания переживает свое второе рождение. Данный этап характеризуется децентрализацией власти, переходом от предпринимательства к профессиональному управлению и определением четкого фокуса компании. На стадии юности наиболее яркой проблемой становится рождение внутренних конфликтов в компании, которые (при отсутствии их решения) могут привести к преждевременному старению бизнеса или к потере авторитета руководства.

На стадии юности культура управления компанией должна трансформироваться из абсолютной монархии в конституционную монархию. По факту должна произойти децентрализация власти, так как в компании уже существуют сотрудники, способные взять на себя решение отдельных вопросов. Но руководители бизнеса опасаются новых ошибок и проблем, которые может вызвать децентрализация управления по причине отсутствия правильных процессов в организации. Такой страх часто провоцирует создание дополнительных институтов управления.

Рассматривая компоненты внутренней среды организации можно отметить, что миссия заключается в готовности помочь сделать бизнес самым динамичным, выгодным и эффективным.

Предприятие преследует стандартные цели для своей отрасли:

• завоевать или удержать большую долю какого-либо рынка для своего товара;

• добиться более высокого качества своего товара;

• добиться максимального использования имеющихся материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

• повысить прибыльность своих операций;

• добиться максимально возможного уровня занятости.

Задачами действующего предприятия являются:

• обеспечение потребителей продукцией предприятия в соответствии с договорами и рыночным спросом;

• обеспечение персонала предприятия заработной платой, нормальными условиями труда и возможностью профессионального роста;

• недопущение сбоев в работе предприятия (срыва поставки, резкого сокращения объемов производства и снижения рентабельности).

В организации действует функциональная структура управления(рисунок 2).

Директор

Зам. по персоналу

Зам. по финансам

Логист

Специалист по продажам

Рисунок 2 - Структура управления ООО «Академия Питания»

Компания «Академия питания» поставляет на дальневосточный рынок оборудование проверенных российских производителей, а также продукцию всемирно известных брендов, лидеров отрасли из Европы и США. Долгосрочное сотрудничество с отечественными заводами и статус официального дилера дает нам преимущество в цене и возможность отсрочки платежа. Это значит, что потребитель получает свой заказ по ценам заводов-изготовителей и в минимальные сроки.

С предприятием работают самые авторитетные и надежные поставщики: «Electrolux», «Polair», «Roller gril», «VEMA», «Kogast».

В подавляющем большинстве потребителями ООО «Академия Питания» являются физические и юридические лица.

Удельный вес конкурентов составляет на рынке следующее отношение: «Абат-Сервис»(20,4%); «Хабмастер»(29,7%); «Kafema»(16,5%).

Таким образом, характеризуя объект, была определена сфера деятельности, жизненный цикл организации, выявлены цели и определен тип структуры управления.

2.2 Социально-экономический анализ

Для проведения социально-экономического анализа персонала организации следует провести следующие мероприятия:

• анализ численности и кадрового состава;

• анализ движения кадров;

• анализ качественных показателей трудового потенциала персонала;

• анализ профессионально-квалификационного состава кадров;

• анализ заработной платы и производительности труда.

Анализ численности и кадрового состава начинаем с построения цели.

Цель – оценить уровень обеспеченности кадрами и его динамику за определенный временной отрезок по отдельным направлениям.

Уровень обеспеченности предприятия персоналом определяется сравнением фактического количества работников с плановой потребностью (штатной численностью). Особое внимание уделяется при этом обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных для производства специальностей.

При анализе численности и кадрового состава организации рассматриваются количественные и качественные показатели персонала как в целом по организации, так и по отдельным категориям и специальностям, профессионально-квалификационным группам, структурным подразделениям.

Рассчитываются и анализируются абсолютные и относительные отклонения численности персонала.

Абсолютный излишек (недостаток) работников определяется сопоставлением фактического и планового (штатного) числа работников по формуле (1).

Относительный излишек (недостаток) работников определяется сопоставлением фактической численности с плановой (штатной), скорректированной на процент выполнения плана по выпуску продукции по формуле (2).

Абсолютное отклонение = Чфакт – Чплан. (1)

(2015 год)Чфакт – Чплан= 6 – 6 = 0

(2015 год)Чфакт – Чплан.срорректир = 6 – 5 = 1

Относительное отклонение = Чфакт – Чплан.срорректир. (2)

(2016 год)Чфакт – Чплан= 5 – 5 = 0

(2016 год)Чфакт – Чплан.срорректир = 5 – 5 = 0

Анализ кадрового состава организации (предприятия) предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования и другим социально-демографическим признакам. Рассмотрим качественный показатель (по образованию) персонала в таблице 4.

Таблица 4 – Анализ состава персонала по образованию

На основе таблицы составим гистограмму персонала по образованию(рисунок 3).

Рисунок 3 – Анализ состава персонала по образованию

Исходя из анализа состава персонала по образованию в таблице 4 и рисунке 3), видно, что изменился уровень образования в лучшую сторону. Ушел один человек со средним–специальным, следовательно, доля людей с высшим и средним образованием возросла.

Проведем анализ персонала по возрасту (таблица 2.2).

Таблица 5 – Анализ состава персонала по возрасту

Возраст, лет	Численность, чел			Структура, %
	2015	2016	Изменения	2015	2016	Изменения
До 25	1	1	0	16,7	20	3,3
25–35	4	3	-1	66,6	60	-6,6
35 и выше	1	1	0	16,7	20	3,3
Итого:	6	5	1	100	100	0

По данным таблицы 5 самая многочисленная возрастная группа – от 25 лет до 35 лет, так как на предприятии нет условий, чтобы учиться и работать, сессии не оплачиваются, отпуска на время учебы не предоставляются. По отношению к 2015 году уменьшилось количество сотрудников в возрасте от 25 до 35 лет.

Возрастной состав персонала можно увидеть на рисунке 4.

Рисунок 4 – Анализ состава персонала по возрасту

Проведем анализ персонала по полу в таблице 6.

Таблица 6 – Анализ состава персонала по полу

Построим диаграмму численности персонала по половому признаку(рисунок 5).

Рисунок 5 – Анализ персонала по полу

Исходя из таблицы 6 и рисунка 2.3, на предприятии преобладает Мужской персонал, который составляет 60% персонала. За год сократили одного мужчину.

Анализ кадрового состава показал, что в организации преобладает мужской персонал (60 % от общего количества сотрудников) в возрасте от 25 до 35 лет. Работники с высшим образованием составляют 40% .

В 2015 году после корректировки планов обнаружен относительный излишек в количестве 1 человека, поэтому пришлось произвести сокращение персонала.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота персонала К_об:

(3)

2. Коэффициент оборота по приему персонала К_пр:

. (4)

3. Коэффициент оборота по выбытию К_в:

Характеристики

Список файлов ВКР