ДИПЛОМ (1210620), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

У всякого из участвовавших предоставленного процесса естьпонятие о эффективности обучения:

Педагог расценивает итог по овладению познаниями, умениями, навыками, энергичности слушателей в процессе занятий. Для оценки предусмотрены экзамены, зачеты, упражнения.
Необходимо создать в процессе обучения атмосферу, чтобы у персонала появился либо пропал энтузиазм к предоставленной теме, наличию либо отсутствую сформированного конкретного представления о

технологии работы. Для оценки употребляется выборочный опрос, оборотная ассоциация по результатам обучения, анкеты.
Вышестоящий управляющий расценивает свойство аттестации согласно комплекту и численности тех навыков, какие были перенесены в практическую активность.

Дляоценки употребляется переаттестациякадров через установленный период времени, интервью с управляющим по разбору деятельности.

Определитьстепень эффективности всякой отдельной аттестации, таким образом, довольно трудно, так как не всегда удается найти её воздействие на окончательные итоги деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться согласно ступени заслуги стоявших перед методикой целей.

2.4 Анализ сильных и слабых сторон стратегии

управления персоналом

Для разработки стратегии управления персоналом было проведено социологическоеизучение мотивациитруда кадров ООО «Сапсан». В качестве способа был применен анкетный,выборочный опрос. Было опрошено 20 человек. В группу опрошенных попали 8 мужчин и 12 женщин. Из них с высшим образованием 70% респондентов, со средне-специальным 25% респондентов и со средним образованием 5% респондентов. При этом 60 % кадров со стажем выше 20 лет, 25 %кадров имеют трудовой стаж 15-20 лет и 15 %кадров со стажем 10-15 лет.

Изучение проводилось через анкету, в которую было включено 15 вопросов. В итоге выборочного опроса были получены следующие данные.

На вопрос «Какое у Вас отношению к предприятию, где вы работаете»- 90 % опрошенных ответили, что это привычка, 7% опрошенных гордятся собственным предприятием, а 3 % опрошенных не чувствуют никаких эмоций. У 65 % респондентов привычка ходить на работу на предприятие, и к работе, которую они исполняют. И 25 % респондентов считают, что у них увлекательное дело, и оно доставляет им удовольствие.

В ООО «Сапсан» сложился неплохой коллектив,80 % опрошенных считают, что рядом с ними люди, с которыми сложились товарищеские взаимоотношения. 20 процентам опрошенным нравится их коллектив. Огромную часть кадров компании (65%)условия труда удовлетворяют, 30% не совсем удовлетворены критериями труда и лишь 5 процентов кадров условия труда не удовлетворяют совсем. В ООО «Сапсан» заработную плату получают регулярно, так считают 98 % опрошенных, а 2 % опрошенных считают, что заработную плату они получают с задержкой. На вопрос «Устраивает ли Вас величина заработной платы» 85 % респондентов ответили, что не устраивает.

Изучение проказало, что в ООО «Сапсан» кадры имеют возможность покупки услуг компании согласно льготной стоимости и возможностивоспользоваться средствами компании. Однако респонденты считают, что лишь данных стимулов не хватает и у 35 % опрошенных появлялись идеи о переходе на другое место работы. Итак, в ходе изучения было выявлено, что большая часть служащих ООО «Сапсан» старше среднего возраста, и они желали бы поменять работу, однако либо опасаются её утратить вследствие сформировавшейсяэкономической ситуации в нашей стране либо считают, что их возраст помешает им отыскать наиболее лучшую работу.

Так же требуется отметить, что на представленном предприятиинужно усовершенствование состояния мотивации труда, с учетом, что одним из основных стимулов для замены работы у респондентов является высочайшая заработная цена.

Для разбора ступени удовлетворённости служащих необходима первичная информация, которую разрешено заполучить с поддержкой разных способов – разбора статистических данных, надзора за тружениками, выборочного опроса, анкетирования.

Была разработана анкета, которая помогла проанализировать первичную информацию об уровне удовлетворенности кадров с позиций долговременности их отношений с этим работодателем, способностей их развития и состояния общественной политики организации. Данные, полученные от анкетирования, определяют:

половозрастной, социально демографический и профсостав кадров организации;

их мотивационно-психологические установки;

политику оплаты за труд;

возможность служебного роста для кадров организации;

содержание, напряженность и условия труда;

долгосрочность отношений кадров и работодателя.
Итоги выборочного опроса наиболее 40 кадров проявили, что:

81% кадров организации – женщины;

работники в возрасте от 25 по 35 лет составляют 23,1%, от 35 по 45 лет – 47%;

80,85% кадров организации семейные люди, имеющие 1 го(30,8%)либо двоих детей(50,1%);

образование кадров подходит профилю организации: среднее и средне специальное, а также законченное высшее образование имеют 55,1% кадров, высшее – 35%, другое образование –10% кадров, экономическое образование имеют 20%, а техническое 77% кадров.

Не считая этого, было выявлено, что 50% кадров организации в ближайшее время не намереваются оставить её. Но если бы довелось поменять работу, то 75% опрошенных ушли бы из предоставленной организации из-за низкой зарплаты.

Служба в предоставленной организации нравится, однако 82% опрошенных не удовлетворяет степень оклада, а получение высокой заработной платы является определяющим причиной для 45% кадров.
Но получение высочайшей заработной платы не главная причина преданности предприятию. Вторым и третьимместомпо значительности причинами были указаны «возможность длительных отношений с работодателем»(40%)и «возможность получения соцблаг»(40%).
Более пятидесяти процентов(53,2%)опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют отрицательных чувств этому факту(46,2% относится позитивно к сверхурочной работе). Это весомый фактор о пересмотре систем стимулирования труда.

Относительно служебного роста опрос позволил обнаружить, что мнение респондентов в первую очередность связывают с ростом благополучия(больше ответов), со служебным ростом и чувством уверенности истабильности (2ое и третье места сообразно численностиответов).

Но вероятность служебного роста в рамках предоставленной организации у кадров мала: 50% опрошенных не наблюдают таковой перспективы, а 46,2% – затруднились ответствовать. При этом большая часть кадров отмечают, что стремление к карьерному росту администрация предприятия или поощряет не в полной мере, или не поощряет вообще. Понятно, что служебный рост неосуществим без допобучения.Среди опрошенных 96% желают повысить собственную квалификацию,57,8% утверждают, что на нынешний момент управление не применяет их профспособности в совершенной мерке.

Следует отметить, что управление организацией не имело полностью адекватного представления об удовлетворенности служащих. Итоги анкетирования удивили начальника организации, убежденного, что кадры вполне удовлетворены критериями труда, заработной платой, знают о проводимой в организации кадровой и общественной политике.
Анализ показал, что кадры выбирают долговременную работу, но на уровне организации пока не достигнута обоюдная заинтересованность в условиях трудового процесса работодателя и работника.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ

3.1.Мероприятие по улучшению стратегии управления,

система оценки персонала

Главной целью системы оценки персонала является оперативное снабжение всех уровней управления объективной,реальной информацией для формирования управленческих решений.

Общие запросы к организации процесса:

регулярность оценки, периодичность которой(от квартала по нескольких лет)определяется конкретными управленческими задачами;

комплексность оценки, отображающей итоги сообразно разным нюансам деятельности сотрудника с оптимальным распределением ценностей;

объективность оценки, обеспечиваемая внедрением унифицированных способов;

индивидуальность оценки,предполагающая внедрение дифференцированных сообразно категориям персонала подходов, ценностей и критериев;

реализуемость оценки, обеспечиваемая наличием формализованных управленческих процедур, принимаемых сообразно её результатам.

Субъекты оценки, их функции и устройство взаимодействия:
Работа персонала:

разработка управленческих процедур и устройств, их взаимодействие с руководителями подразделений и организация процесса внедрения;

контроль над действием их текущей эксплуатации;

оказание методической поддержке руководителям структурных подразделений;

прямая роль в более принципиальных процедурах оценки;

сбор, анализ и обобщение итогов личных оценок, разработка и передача управлению выводов о тенденциях предстоящего развития персонала с учетом приобретенных итогов.
б. Руководители структурных подразделений:

косвенное (в режиме предложений и согласования) роль в разработке процедур и устройств оценки;

организация конкретной эксплуатации процедур и устройств оценки внутри собственных подразделений, передача службе персонала приобретенных итогов;

разработка и передача службе персонала предложений сообразно увеличению эффективности используемых способов и процедур оценки;

формирование и практическое осуществление (в рамках поставленной компетенции) управленческих решений сообразно результатам проведенных оценок.

Первое направленность: организация процесса текущей оценки деятельности персонала.
Прикладные задачи оценки:

обеспечение исходной инфы для оперативных управленческих решений в рамках текущего развития служащих и подсистемы оплаты труда;

Характеристики

Список файлов ВКР