Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 12)

Главными функциями системы мотивации труда персонала ООО «Сапсан» будут:

исследование потребностей в развитии и продвижении кадров; план перемещений на главных управляющих должностях;

планирование профразвития(учебы, стажировок и др.), процедур оценки труда и должностного перемещения(повышения, ротации)менеджеров, а еще служебных процессов в предприятии в целом, в том числе разработка организационного места в согласовании с целями и способностями компании, нуждами ивозможностями персонала(при этом разработка не обязана включать лишь организационное проектирование, а деятельно подключать формализацию остальных карьерных векторов – построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

организация действий обучения(в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, привыкания и профориентации, конкурсов на замещение должностей менеджеров;

активизация карьерных устремлений служащих, разработка подходящих критерий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

регулирование протекания действий мотивации, предотвращение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы;

координация и взаимодействие разных звеньев системы мотивации персонала организации;

контроль за исполнением функций, критика эффективности мотивации персонала на базе определенной системы характеристик.

Эффективность реализации функций системы мотивации персонала действием ООО «Сапсан» может быть достигнута средством их интеграции, комбинирования в разные технологии, среди которыхнаравне с таковыми всепригодными персонал ООО«Сапсан», как управление, согласно целям: обучение, управление привыканием и профориентацией, обязаны использоваться и специальные карьерные: служба сзапасом на замещение, личное психологическое консультирование, моделирование заработной платы.
Поиск целей, осуществление функций ООО «Сапсан» должны проистекать на базе определенных принципов, главными из которых являются:

совмещение личных интересов персонала и целей организации;

непрерывность развития и продвижения персонала;

прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений;

экономичность при определении окладов, доплат и премий.

Улучшение способов мотивации персонала ООО «Сапсан» обязано базироваться на установлении зависимости меж оплатой труда и уровнем прибыли компании, а этак же эффективностью труда самого труженика.

Предпосылки, вызвавшие недовольство и возмущение сформировавшейся системой мотивации в фирмы, следующие:

1. Служебные функции и аспекты оценки персонала, не верно сформулированы, либо не доведены до кадров, из-за чего персонал не воспринимает, какие запросы к ним предъявляет управление фирмы.

2. Персонал организации не владеет важными умениями и навыками, чтоб выполнять стандарты деятельности изапросы управляющих. В этом случае людей нужно учить.

3. Предлагаемые стимулы не подходят внутренним мотивам кадров, т. е. метод стимулирования не учитывает общую структуру трудящийся мотивации персонала. В частности, это может обнаруживаться в неверном применении денежной мотивации, а еще в отказе от не денежных видов мотивации (естественных, нравственных, организационных и др.), влияющих на удовлетворенность работой и благонадежность кадров.

4. В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается свойство труда кадров, и руководители не получают объективной информации об итогах деятельности собственных подчиненных.

5. Метод мотивации противоречит сформировавшейся организационной культуре фирмы, т. е. данный метод не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, критерии и нормы поведения людей в организации.

6. Предлагаемые системы мотивации не имеют огромного смысла для людей.

Разработка системы мотивации персонала обязана проводиться с поддержкой особых способов и базироватьсяна беспристрастном анализе и разборе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С данной целью предлагается последующая последовательность действий.

Вначале хорошо провести обучающий семинар для управляющих фирмы, освещающий вопросы мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Выработка высокой мотивации у служащих на реализациюцелей фирмы это задача всех управляющих, как генерального управляющего либо менеджера, а относится к всему руководящему персоналу в подразделениях. Потому линейные руководители обязаны быть ознакомлены с главными теоретическими концепциями и практическими подходами к стимулированию персонала, чтобы осмысленно использовать их всобственной ежедневной трудовой деятельности.

На таком семинаре рассматриваются следующие вопросы:

классические и инновационные теории мотивации персонал;

способы диагностики трудящийся мотивации;

виды и формы стимулирования труда, насколько необходимо выплачивать сотруднику, взгляды и способы формирования неизменной и переменной долей оплаты труда;

разработка общественного пакета;

доказывающая критика персонала и остальные.
Основная цель семинара – воодушевить и настроить управленческую команду на функциональную и плодотворную работу.

Без конкретной роли всех управляющих разработка и введение новейшей мотивационной системы либо корректировка старой будет работать очень неэффективно.

Далее следует вести диагностику имеющейся системы мотивации персонала в организации. Этот шаг выполняется с целью выяснения сформировавшейся ситуации внутри организации и разбора настоящих обстоятельств низкой мотивации кадров на выполнение собственных должностных функций и требований управляющих.

В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как индивидуальность организационной культуры фирмы, индивидуальность рабочих мест и критерий труда. Главные способы диагностики: служба с документами, интервью с руководителями и сотрудниками, опрос. Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, который может проанализировать трудности, связанные с мотивацией и стимулированием труда.

Затем необходимо вести диагностику и анализ структуры трудящийся мотивации персонала фирмы.

На этомэтапе проводится письменный выборочный опрос кадров с разработкой особого вопросника с фильтрацией и выделением необходимой информации.

В итоге выборочного опроса можно получить данные о типах мотивации персонально для каждого работника и общую картину по всей организации(подразделению). Без этого невозможно создать рациональные виды и формы стимулирования, какие бы принудили людей действовать и делать запросы управления.

Затем необходимо рассмотреть индивидуальности имеющейся системы оплаты труда в организации. В этом процессе делается анализ всей доступной информации для определения рационального размера оплаты труда кадров. При этом учитываются наличествующая практика, способности фирмы, цены регионального рынка труда, требования кадров, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ индивидуальности кадров (их квалификации и трудящийся мотиваци), анализ индивидуальности работы (виды исполняемых работ, служебные функции и обязательства, характеристики и нормативы, условия труда).
Последующий шаг - проводятся разработка неизменной доли заработной платы. На этом этапе определяются либо корректируются шкалы должностных окладов, нормативные характеристики итогов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особенные условия труда. Для разработки шкал должностных окладов применяются разные способы, такие, как ранжирование и классифицирование работ, пофакторное сопоставление, критика сообразно рейтингу.

Далее проводится разработка переменной доли заработной платы. На предоставленном шаге анализируются способности применения ворганизации разных видов премий, таковых, как: премия, сообразно личным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по итогам работы фирмы. Для всякого вида премии разрабатываются расчетные формулы либо способы, с учетом специфики и имеющейся практики премирования в фирме.

Анализируются способности внедрения остальных систем оплаты труда, к примеру, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления сообразно целям.

Потом выполняется анализ общественного пакета. На этом шаге вырабатываются приемы распределения социального пакета (уравнительский, сообразно стажу работы, иерархический), определяются его состав и валютная критика для разных категорий кадров фирмы.

Следующим шаг - разрабатываются не денежные виды и формы мотивации.

На этой ступени работы вырабатываются различные стимулы (естественные, нравственные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований её управляющих, индивидуальности,уникальности кадров и рабочих мест, организационной культуры фирмы, эксперимента остальных организаций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегический план для предприятия в условиях рыночной экономики сводится к поиску эффективных путей выполнения поставленных задач в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Предприятие должно определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынка сбыта, а самое главное – определять долгосрочные цели и стратегию их достижения. Предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание.

В предоставленной дипломной работе стратегия управления персоналом изучена на примере торгово-закупочной фирмы ООО «Сапсан».
Организационная структура компании ООО «Сапсан» является линейно-функциональной и обычной для небольших компаний. Она более эффективна при решении управленческих задач, потому что директор конкретно управляет всеми службами организации.
Для свойства работающей в ООО «Сапсан» стратегии управления персоналом было проведено социологическое исследование и изучение мотивации труда кадров ООО «Сапсан».

Итоги выборочного опроса 40 респондентов – сотрудников ООО «Сапсан» выявили, что: 81% кадров организации – женщины;работники в возрасте от 25 по 35 лет составляют 23,1%, от 35 по 45 лет – 47%;80,85% кадров организации – семейные люди, имеющие 1-го(30,8%)либо двоих детей(50,1%); образование кадров подходит профилю организации: среднееи незаконченное высшее образование имеют 55,1% кадров, высшее 35%, другое образование –10% кадров, экономическое образование имеют 20%, а техническое – 77% кадров.

Характеристики

Список файлов ВКР