ВКР2 (1206527), страница 7
Текст из файла (страница 7)
Таблица 15 - Факторы финансового потенциала (FS)
| Прибыль на вложения | Низкая | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Высокая |
| Финансовая зависимость | Несбалансированная | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Сбалансированная |
| Ликвидность | Несбалансированная | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Сбалансированная |
| Необходимый / имеющийся капитал | Большой | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Малый |
| Поток средств | Слабый | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Сильный |
| Легкость ухода с рынка | Малая | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Большая |
| Риск предприятия | Большой | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Малый |
FS = (4+3+3+4+4+5+3) /7 = 3,71
Полученные результаты отразим на рисунке 10.
Консервативное
Агрессивное
Конкурентное
Оборонительное
Рисунок 10 - Графическое представление стратегического состояния
Таблица 16 - Характеристика стратегий по SPACE-матрице
| Положение | Характеристика положения и возможные действия |
| Агрессивное положение | Агрессивная стратегия подходит для финансово сильной фирмы, которая имеет преимущества в растущей и стабильной отрасли. Основные действия направлены на расширение производства и продаж, ценовую войну с конкурентами, освоение новых секторов рынка, продвижение брендов |
| Конкурентное положение | Конкурентное положение является основой для наступательной стратегии, которая применяется, когда фирма имеет производственные преимущества в развивающейся, но нестабильной отрасли. Основные действия направлены на поиск финансовых ресурсов и развитие сбытовых сетей |
| Консервативное положение | Состояние наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. Компания при этом не имеет серьезных преимуществ. Усилия направлены на достижение финансовой стабильности. Важным фактором является конкурентоспособность продукта. Действия направлены на снижение себестоимости при повышении качества продукта или сокращение выпуска и выход на более перспективные рынки |
| Оборонительное положение | Ситуация, когда отрасль привлекательна отрасли, но у продукции низкая конкурентоспособность. Действия направлены на предотвращение угроз, а при отсутствии перспектив - уход с рынка |
Для нашей организации характерно агрессивное стратегическое состояния. Оно возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли и когда она получает определенное конкурентное преимущество, которое она сможет сохранить с помощью финансового потенциала.
3.2. Метод стратегического планирования SWOT -анализ
Увидеть какие максимальные результаты может получить организация от использования возможностей, что необходимо сделать для предотвращения внешних опасностей позволит матрица SWOT - анализа.
SWOT-анализ - метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие.
При составлении SWOT-анализа необходимо детально изучить методологию.
Методология SWOT-анализа основана:
- На выявлении сильных и слабых сторон предприятия;
- Угроз и возможностей внешнего окружения;
- В установлении цепочек связей между ними.
Таблица 17 - SWOT-анализ
| Возможности (O) 1 Расширение услуг деятельности 2 Повышение конкурентоспособности предприятия. 3 Обучение сотрудников без отрыва от производства. | Угрозы (T) 1 Отток сотрудников к конкурентам. 2 Понижение уровня сервиса. 3 Потеря привлекательности сети в глазах покупателей. | |
| Сильные стороны (S) 1 Развивающееся предприятие 2 Высокий уровень сервиса, невысокий уровень цен. 3 Возможность для сотрудника карьерного роста. | 1 Открытие детского комплекса, летнего кафе. 2 С помощью обучения сотрудников совершенствовать сервис в магазинах. 3 Не тратиться на поиск и подготовку новых кадров. «Поднимать» сотрудника на высшие ступени карьерной лестницы. | 1 При развитии магазина и повышении оплаты труда появляется возможность предотвратить отток сотрудников и сохранить коммерческую информацию. 2 Более компетентный сотрудник гарантирует более высокий уровень сервиса. 3 Приобретение лояльности в глазах покупателя. |
| Слабые стороны (W) 1 Невысокий уровень оплаты труда. 2 Слабая мотивация. 3 Очень сильные конкуренты. | 1 Повышая квалификацию сотрудника, повышать продажи магазина и соответственно оплату труда. 2 Мотивировать сотрудников возможностью карьерного роста. | 1 Падение продаж. 2 Невозможность привлечь компетентных сотрудников. 3 Потеря конкурентного превосходства на рынке города. |
Как видно из матрицы, возможности предприятия очень повлияют на жизнеспособность предприятия, поэтому необходимо обязательное реагирование.
Возможность №1 приведет к увеличению объёмов продаж и прибыли.
Возможность № 2 приведет к оттоку покупателей от конкурентов в нашу сеть, что опять же увеличит объёмы продаж.
Возможность № 3 позволит сохранить кадровый состав, повысить мотивацию сотрудников.
Опираясь на данный анализ можно сделать следующие выводы, что угроза № 3 приведет к потере лояльности покупателей, усилению позиций конкурентов, и если не принять меры, к разорению магазина.
Реагировать на эту угрозу нужно немедленно. Угроза № 2 повлечет так же снижение объёма продаж.
Но опасность ее менее велика, и устранять ее будем во вторую очередь. Угроза № 1, на первый взгляд, то же имеет второй уровень опасности, но в долгосрочной перспективе может привести к утечке коммерческой информации, конкуренты могут воспользоваться нашими разработками по оптимизации ассортимента, методах привлечения покупателей. Что, в конце концов, приведет к потере конкурентного превосходства.
Из данного анализа видно, что существуют проблемы с кадровым составом, такие, как отток сотрудников из-за низкой оплаты труда, плотным графиком работ и низкой мотивацией. Как следствие - большая текучка кадров, переход сотрудников к конкурентам.
Большинство сотрудников увольняются не только из-за низкой оплаты, но и отсутствия дополнительной мотивации - оплаты санаторно-курортного лечения, полного возмещения оплаты детских садов, доставки сотрудников после смены домой. Не малую роль играет отсутствие системы адаптации новых сотрудников.
В компании не развит институт наставничества, и новый сотрудник попадает в не комфортную ситуацию, не чувствует себя причастным к происходящему.
3.3. Модель анализа стратегических направлений И.Ансоффа
Одной из самых распространенных моделей анализа других возможных стратегических направлений является матрица Ансоффа, представленная на рисунке 11.
Рисунок 11 - Матрица Ансоффа (компоненты векторного роста)
Эта матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Существуют четыре широкие альтернативы:
- проникновение на рынок - увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;
- освоение рынка - внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;
- разработка продукта - разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;
- диверсификация - разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.
Мы рекомендуем магазину выбрать для дальнейшего развития деятельности организации стратегию «диверсификации».
Построим в таблице 18 матрицу по И.Ансоффу. С помощью матрицы Ансоффа выбираем положение предприятия на рынке.
1 «Старый товар - Старый рынок» - стратегия расширения, развития рынка;
2 «Новый товар - Старый рынок» - инновационная стратегия;
3 «Старый товар - Новый рынок» - стратегия расширения границ рынкатерриториальной экспансии;
4 «Новый товар - Новый рынок» - горизонтальная диверсификация.
Таблица 18 - Матрица И.Ансоффа
| Старый товар/услуга | Новый товар/услуга | |
| Старый рынок | 1 Более глубокое проникновение на рынок | 2 Разработка нового товара, услуги |
| Новый рынок | 3 Территориальная экспансия | 4 Диверсификация товаров. услуг |
Так как предприятие существует на рынке достаточно длительный срок, не меняя свою специализацию, то текущее положение на рынке будет соответствовать 4 квадранту матрицы Ансоффа: «Новый рынок - новый товар».
При данном положении на рынке, предприятию целесообразно выбрать стратегию диверсификации услуг, тем самым предприятию стоит повысить свою конкурентоспособность, квадраты 1,2,3 не подходят, так как требуются значительные капитальные вложения.
Цель стратегии диверсификации услуг на рынок для магазина ООО «Источник» заключается в открытии детской площадки, которая будет организована возле магазина.
Проектирование и оснащение детских игровых площадок, которые состоят из горок, башенок, турников, лестниц и других необходимых атрибутов для детских развлечений - это сфера деятельности компании ООО «Торговый дом «АмурВнешТорг». Также компания реализует детские аттракционы (надувные батуты и фигуры, надувные батуты - горки), детские развлекательные комплексы (игровые лабиринты и мягкие модули), которые могут быть расположены в любом месте развлечения детей, от аквапарков до детских игровых комнат.
В данный момент предложение, возможно, осуществить вследствие предложенной площади около магазина. При этом создание Комплекса детского досуга способствует расширению клиентской базы магазина и повышению прибыльности.
Таким образом, посетители магазина могут оставить своего ребенка в веселой компании сверстников под присмотром квалифицированного персонала, их ребенок развлечется, поиграет, одним словом получит удовольствие, а вместе с ним будут рады и его родители.
Рисунок 12 - Батут надувной KM1819-60
Характеристики надувного коммерческого батута:
- Ткань : 1000D,18Oz. 0.55-0,9mm PVC.
- Плотность ткани: 650г/м2.
- Швы: проклеены и прошиты.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
