Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Руководство – процесс управления группой, осуществляемый руководителем как посредником социального контроля и власти на основе правовых полномочий и норм более широкой (социальной) общности, в которую включена данная малая группа.

Руководство и лидерство, с одной стороны, решают однопорядковые близкие задачи: стимулирование группы, нацеливание ее на выполнение определенных задач, поиск средств для их эффективного решения. С другой стороны, лидерство представляет собой психологическую характеристику поведения определенных членов группы, а руководство является социальной характеристикой отношений в группе прежде всего с точки зрения распределения ролей управления/подчинения.

Однако в руководстве малой группой всегда присутствуют формально-правовой аспект власти – "администрирование" и психологический аспект власти, сближающий руководителя с неформальным лидером. Утверждение, что в идеальном случае руководитель и лидер должны совмещаться в одном лице, является заблуждением.

Модель ситуационного лидерства Фидлера

В модели используется три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

Согласно этой теории, эффективность лидера за­висит как от его личностных качеств, так и от степени его контроля над ситуацией. По мнению Фидлера, личностные характеристики об­разуют мотивационную систему и касаются того, насколько положи­тельно лидер оценивает своего наименее желательного сослуживца (НЖС)[26] . НЖС — основная переменная в данной теории. Лидера просят назвать человека, который нравится ему меньше всех остальных подчиненных. Это и будет наименее желательный сослуживец.

В качестве респондента в нашем примере будут выступать менеджер по персоналу – лидер определим его стиль по восьмибальной шкале по восьмибальной шкале.

Помимо НЖС в теории рассматриваются еще три ситуационные переменные, а именно: атмосфера в группе, структура задачи и должностные (или властные) полномочия лидера. Они определяют, насколько благоприятно складывается ситуация для лидера с точки зре­ния контроля над подчиненными.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.

Отношения "лидер-последователь". Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.

Структурированность работы (задачи) . Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий.

Должностные полномочия. Рассматриваемая переменная: отражает уровень формальных власти (полномочий) лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или, наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей.

Ситуационная модель Херси и Бланшара

В ситуационной теории лидерства Херси и Бланшара термин «ситуация» подразумевает: готовность людей выполнять рабочие задания; способность людей выполнять рабочие задания; характер выполняемой работы; психологический климат в организации.

Основное внимание в этой теории сосредоточено на качествах подчиненных (готовность и способность людей выполнять рабочие задания), а не на самой работе или внешней/внутренней среде организации (характер выполняемой работы и психологический климат в организации). Роль основной переменной в данной теории отводится «зрелости» исполнителей (в некоторых вариантах теории также встречается термин «готовность»).

Ситуационная модель Херси и Бланшара

В ситуационной теории лидерства Херси и Бланшара термин «си­туация» подразумевает: готовность людей выполнять рабочие задания; способность людей выполнять рабочие задания; характер выполняемой работы; психологический климат в организации.

Основное внимание в этой теории сосредоточено на качествах подчиненных (готовность и способность людей выполнять рабочие задания), а не на самой работе или внешней/внутренней среде организации (характер выполняемой работы и психологический климат в организации). Роль основной переменной в данной теории отводится «зрелости» исполнителей (в некоторых вариантах теории также встречается термин «готовность»).

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

M1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация,но нет навыков и умений

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы.

Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).

Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Модель лидерства "путь - цель" Хауса

За основу взята теория ожиданий, которую Хаус адаптировал к теории лидерства.

Теория ожиданий связана с процессом мотивации. Модель констатирует, что эффективный лидер - это тот, кто помогает подчиненным идти путем ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации.

Обладая такими лидерскими качествами описанных выше менеджера по персоналу можно отнести к стилю ориентируемого на достижение.

Характерными чертами данного стиля является: установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

1.3. Методики оценки эффективности лидерства

Работа по подбору и расстановке кадров руководителей оказывает большое влияние на все стороны материального производства. Совершенствование такой работы может быть осуществлено за счет внедрения обоснован­ных и апробированных научных методов оценки руководителей. Такое внедрение позволило бы получить «чистый» — практически без всяких предварительных мате­риальных вложений — социально-экономический эффект.

Выделяют следующие группы свойств личности руководителя:

- общие качества (общительность, общий уровень развития, практический ум, наблюдательность, работоспособность, активность, инициативность, настойчивость, самостоятельность, самообладание);

- направленность организаторской деятельности;

- индивидный диапазон;

- индивидуальный стиль;

- подготовленность к деятельности;

- специфические свойства (организаторское чутье, избирательность, ум, психологический такт, энергичность, требовательность, критичность);

- склонность к организаторской деятельности.

Практика деловой оценки руководителей насчитывает более двух десятков методов, которые можно разделить на три групп: качественные, количественные и комбинированные.

Наиболее обоснованные пути оценки личности руководителя состоят в использовании комплекса методов, среди которых следует выделить:

– наблюдение и анализ конкретной деятельности руководителя;

– опрос-анкетирование для выявления самооценки лидера и его оценки группой;

– естественный эксперимент – метод решения совместных задач (деловые игры);

– экспертные оценки специалистов по управлению;

– психологическое тестирование с использованием интеллектуальных, личностных и профессиональных тестов;

– социометрия с целью установления престижа в группе и психологической совместимости;

– биографический метод (изучение документации, анализ личности).

В теориях управления личность руководителя обесценивается всякий раз, как только появляется новый принцип или метод организации деятельности. Г. Эмерсон, – один из тех, кто стоял у истоков научного управления, – писал: «...Вооружив хотя бы посредственного современного директора фабрики новым производственным применением старого организационного принципа, мы даем ему возможность добиться такой производительности, что он далеко оставит за собой величайших производственных гениев, работающих по старой системе» .

Трудно понять, почему этот выдающийся теоретик управления так противоречиво сталкивал «производственного гения» и работу «по старой системе» и, соответственно, «посредственного современного директора» с «новым организационным принципом».

По крайней мере здесь чувствуется влияние распространенного представления о личности как величине постоянной. «Если современный человек работает производительнее людей, живших тысячи лет назад, то дело тут не во внутренних различиях, не в качестве мозга, а в колоссальном внешнем различии всей обстановки, всего оборудования», – полагал Эмерсон[2] . Другими словами, в области управления предполагалась только одна линия развития – технологическая.

Достижениями личностно ориентированных концепций управления явились: «доктрина человеческих отношений», концепции «сетки менеджмента», стилей управления, теории управленческого мышления, организаторских способностей и ряд других. Важным результатом исследований личности руководителя стало управленческо-психологическое консультирование.

Прогресс личностного направления зависел от характера ответа на вопрос о методах изучения личности руководителя. Одно из решений этого вопроса носило бихевиористский характер.

Но в рамках бихевиоризма личностный подход был утрачен и заменен поведенческим, точно так же как личность отождествлена с тем, что человек делает. На почве поведенческого подхода сложился ситуативный, провозгласивший «власть ситуации».

Руководителю приходится постоянно утверждать нравственное право на управление, свой авторитет среди подчиненных, которые, хотя и нуждаются в руководителе, но в то же время выражают недовольство им.

Руководитель в разных группах и на разных этапах их развития должен реализовать много функций.

То, что эффективность управленческой деятельности находится в прямой зависимости от опыта, является общепризнанным. Термин «опытный руководитель» порой используется даже как синоним понятия «сильный (или способный) руко­водитель».

В понятие опыта входят управленческие знания, умения и навыки.

Близким по содержанию к указанному выше подходу является конкурентный подход.

Он предполагает наличие у руководителей особых, личностных свойств или определенного уровня развития общих свойств, отличающих их от других людей.

Поиск этих личностных свойств осуществляется путем сравнения группы руководителей и людей, не относящихся к этой категории, успешных и неуспешных руководителей различных должностных уровней.

Эта объемная оценка предполагает такой научных поиск, где качественные характеристики руководителя как личности оцениваются в зависимости от того, какую управленческую позицию он занимает в системе должностных статусов. В структуре личности руководителя она выделяет административно-организаторские умения, морально-этические характеристики, качества ума, профессиональные умения, социальную направленность, мотивацию.

Итак, в анализируемом подходе при анализе структуры качеств личности руководителя оценке подвергаются, в первую очередь, специальные свойства личности и их подструктуры, так как именно они исключительно важны для выполнения управленческой деятельности.

Специальная структура включает те качества, которые отличают эффективного руководителя от неэффективного.[4]

Основой традиционных методов оценки руководителей является:

а) учет результатов предыдущей деятельности кандидата;

б) анкетные данные (возраст, образование, стаж работы, наличие специальных знаний и т. д.);

в) мнение вышестоящего руководства, людей, знающих канди­дата по совместной работе, а также партийных, проф­союзных органов.

Этот подход реализуется в «биографическом методе» изучения личности руководителя.

Чтобы учесть результаты предыдущей деятельности кандидата, необходим достаточно большой промежуток времени. И для того, чтобы сложилось обоснованное мнение о кандидате всех компетентных в кадровых переме­щениях лиц, также необходимо знакомство с ним в тече­ние длительного времени.

Это обстоятельство подчерки­вается во многих исследованиях по теории управления. Чем выше должностной статус руководителя, тем большее время требуется для оценки его качеств.

Оно необходимо не только для процесса оценки кандидата, но и для того, чтобы убедиться в правильности или неправильности на­значения. «Даже если к процессу отбора подойти с большой осторожностью, особенно когда имеешь дело с руководителями высокого и высшего звена, только фак­тическое выполнение работы в течение определенного периода времени может подтвердить правильность или ошибочность выбора.

Опыт показывает, что может потре­боваться год для того, чтобы определить, может ли че­ловек, работать на этом месте»[2]. Следовательно, первым недостатком традиционных (обычных, эмпирических) методов оценки кадров руководителей является их консерватизм: и для оценки, и для проверки этой оценки на истинность требуется длительное время. В силу этого ошибки в кадровых перемещениях (особенно, если речь идет о руководителях высокого долж­ностного ранга) очень дорого стоят. Они влекут большой экономический, и социально-психологический ущерб, который наносится плохим руководителем за то время, пока ошибка в назначении на руководящую должность может быть исправлена.

Консерватизм традиционных ме­тодов оценки не позволяет эффективно привлекать моло­дых специалистов к руководящей деятельности. Применение традиционных методов оцен­ки требует времени, а если речь идет о молодых специа­листах, только что пришедших на предприятие, такого времени не отпущено.

Характеристики

Список файлов ВКР