Диплом (1203578), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Таблица 3 – Вид матрицы SWOT-анализа деятельности

На третьем этапе установление связи между элементами матрицы SWOT-анализа осуществляется путём составления различных комбинаций этих элементов, которые и могут образовать поля определенных стратегий:

• комбинации «возможности – сильные стороны (SO)» образуют стратегии развития;

• комбинации «возможности – слабые стороны (WO)» образуют стратегии для внутренних преобразований;

• комбинации «угрозы – слабые стороны (WT)» рассматривается как ограничение стратегического развития (нежелательные пути развития);

• комбинации «угрозы – сильные стороны (ST)» используются как стратегии потенциальных преимуществ.

Таблица 4 – Формирование полей стратегий на Основе комбинаций данных SWOT-анализа деятельности.

Для определения тех или иных стратегий и записи в соответствующие поля таблицы 4, рекомендуется ответить на вопросы, приведенные в таблице 5.

Таблица 5 – Вспомогательные вопросы для определения стратегий развития

SWOT-анализ, таким образом, определяет общую стратегию института в целом. Данный подход прост, и вместе с тем он позволяет институту изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности.

Четвёртый этап – это позиционирования разных вариантов стратегий и дальнейший Выбор приоритетных. Наиболее распространенным и самым серьезным недостатком при стратегическом планировании является направление планирования: от наличных или потенциальных ресурсов к результатам, в то время как в теории менеджмента доказано, что эффективность стратегии определяется «обратным направлением» стратегического планирования: от желаемых (требующихся) результатов к поиску необходимых ресурсов для их достижения [10].

Другой вид анализа – PEST-анализ, представленный на рисунке 4, основан на составлении перечня возможных воздействий по следующим направлениям [8] :

• политические факторы (Р): какие возможности и угрозы для бизнеса создает динамика политической ситуации; каковы главные тенденции, которые могут повлиять на деятельность компании?

• состояние экономики (Е): каковы наиболее существенные ожидаемые события в экономике и как влияет экономическая ситуация на перспективы бизнеса?

• социально-культурные особенности (S): в чем особенности социального, демографического, культурного свойства, которые должны учитываться в работе?

• научно-техническая среда (Т): в какой степени бизнес зависит от нововведений и изменений; насколько динамичны темпы научно-технического прогресса в отрасли; какова доля функции НИОКР в деятельности предприятия?

Рисунок 4 – Составляющие PEST-анализа

PEST-анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном уровне. Общая схема проведения PEST-анализа представлена ниже.

1. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия.

2. Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса.

3. Дается оценка степени влияния (как положительного, так и негативного) каждого фактора на стратегию предприятия.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной компании.

Суммарная оценка указывает на степень готовности компании реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макроокружения.

При количественном варианте оценки следует учитывать, что:

• весовой коэффициент должен отражать степень вероятности наступления события;

• количественная оценка влияния фактора должна принимать как отрицательное, так и положительное значение;

• итоговая оценка дает информацию о том, в какой степени компания зависит от макросреды, однако помимо получения суммарной оценки необходимо проанализировать вклад каждого фактора в получении результирующего значения, а также оценить взаимодействие факторов.

1.3. Факторы, влияющие на конкурентоспособность

Факторы конкурентоспособности организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации.

Внешние факторы:

• государственная политика в отношении экспорта и импорта;

• уровень экономического развития страны:

• государственная экономическая политика в странах-экспортерах и импортерах товаров;

• эффективность функционирования рынков капитала и качество финансовых услуг;

• уровень развития инфраструктуры в стране;

• развитие научно-технологического потенциала;

• наличие и уровень квалификации трудовых ресурсов;

• амортизационная налоговая и финансово-кредитная политика, включая различные государственные и межгосударственные дотации и субсидии;

• таможенная политика и связанные с ней импортные пошлины, квоты

• система государственного страхования;

• участие в международном разделении труда, разработке финансировании национальных программ по обеспечению конкурентоспособности предприятия;

• государственная система стандартизации и сертификации продукции и систем ее создания;

• государственный надзор и контроль за соблюдением: обязательных требований стандартов, правил обязательной сертификации продукции и систем, метрологический контроль;

• правовая защита интересов потребителя;

• основные характеристики рынка: его тип и емкость; наличие и возможности конкурентов;

• деятельность общественных и негосударственных институтов.

Внутренние факторы:

• производственная и организационная структура предприятия;

• технологии;

• учет и регулирование производственных процессов;

• уровень квалификации персонала;

• качество менеджмента;

• информационная и нормативно-методическая база управления;

• оборудование;

• функционирование системы менеджмента качества;

• уровень стратегического управления;

• масштабы применения аутсорсинга;

• развитость сбытовой (дилерской) сети;

• степень защищенности конфиденциальной информации (безопасность системы информационного обеспечения);

• масштабы применения современных информационных технологий;

• использование сети Интернет для продажи продукции;

• ориентация на экономику, основанную на использовании знаний (экономика знаний);

• регулярность привлечения инвестиций в развитие производства;

• размеры сформированной постоянной и лояльной клиентской базы;

• масштабы использования достижений НТП;

• репутация (гудвилл) предприятия;

• мотивация персонала на повышение качества товара;

• наиболее существенные стратегические конкурентные преимущества;

• эффективная конкурентная стратегия;

• своевременность проведения реструктуризации (слияние, поглощение, разделение);

• стоимость предприятия (бизнеса), отражающая его инвестиционную привлекательность [11].

Возможности непосредственного воздействия предприятия на факторы внешней среды достаточно ограничены, поскольку они преимущественно действуют объективно по отношению к предприятию. Реальные возможности обеспечения конкурентоспособности предприятия находятся в сфере факторов внутренней среды. Однако воздействовать на эти факторы можно с разной степенью эффективности. Так, как правило, значительных капиталовложений и длительного срока окупаемости требуют инновационные изменения технико-технологических условий работы. Однако следует отметить, что при существующем в мире высоком уровне развития научно-технического прогресса производственный потенциал предприятий, который составляет значительную часть экономического потенциала, практически определяется используемыми в производстве современными технологиями.

Применяемые на предприятии технологии формируют требования к количественному и качественному составу основных производственных фондов, системе коммуникаций, составу и квалификации промышленно-производственного персонала, используемым природным ресурсам (вода, топливо и т.п.), системе обработки информации. В свою очередь вышеназванные требования определяют производственную мощность предприятия, количество и качество оборотных средств, необходимых для реализации производственного процесса.

Характеристики

Список файлов ВКР