Диплом (1203578), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Следующий фактор – совершенствование структуры выпускаемой продукции, постоянное ее обновление, оптимизация и диверсификация структуры используемых в производстве ресурсов.

Другим фактором роста конкурентоспособности предприятия может выступать концентрация производства, экономия на эффекте масштаба. Но для того, чтобы эта возможность была реализована на практике, управляющие компании должны увеличить инвестиции в инновационное развитие, произвести перестановку трудовых ресурсов и так далее. Иными словами, концентрация производства есть лишь иное выражение влияния инновационного развития на эффективность, и выделить самостоятельное влияние ее как фактора, отделив от воздействия инноваций, затруднительно

Роста производительности важен для повышения конкурентоспособности компаний. В настоящее время глубоко осознана деловыми кругами всех стран мира. Так, многие компании начали внедрение и реализацию программ повышения производительности. Такие программы призваны решить следующие задачи:

• повысить производительность имеющихся в наличии производственных ресурсов за счет изменений в организации производства;

• создать необходимые управленческие и организационные предпосылки для успешного внедрения в производство новой техники и технологии и обеспечения на этой основе долговременного устойчивого роста производительности.

В целом программы повышения производительности и осуществляемые в процессе их внедрения и реализации мероприятия по совершенствованию управления и организации производства. Представляют собой одно из наиболее характерных проявлений перестройки сферы управления, которая применяется в развитых странах в направлении приспособления ее к новым условиям коммерческой деятельности и конкурентной борьбы, основанной на широком использовании инноваций.

Инновационный фактор также уменьшает издержки на макроуровне. В современных условиях инновационное развитие компаний позволяет формировать такую структуру производства, при которой темпы роста национального дохода в совокупном общественном продукте превышали бы темпы роста потребления материальных ресурсов. На первое место в интенсификации производства сейчас выходит сокращение затрат сырья, материалов, топлива, т.е. снижение материалоемкости продукции. Исходя из сложившейся структуры затрат можно считать, что снижение затрат прошлого труда на один пункт по своему абсолютному значению в 5-6 раз превосходит соответствующую экономию живого труда. При этом особенно большое значение приобретает экономия сырья. Расход сырья, материалов, топлива значительно снижается при внедрении безотходной и малоотходной технологии. Огромное значение имеет также полное использование вторичных материальных ресурсов.

Принятие решения об использовании той или иной конкурентной стратегии может базироваться на модели М. Портера [4], на основе которой можно дать рекомендации.

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

• рыночная власть покупателей;

• рыночная власть поставщиков;

• угроза вторжения новых участников;

• опасность появления товаров-заменителей;

• уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.

Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели – модель пяти сил конкуренции по Портеру.

Стратегии конкуренции – это набор инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов и укрепления позиции на рынке.

М. Портер выделил три типа конкурентных стратегий:

1. Ценовое лидерство – привлечение потребителей за счет минимальной цены на рынке.

2. Дифференциация – привлечение потребителей за счет максимизации отличий продукта компании от продуктов конкурентов.

3. Фокусировка – ориентация компании на узкий сегмент потребителей по какому-либо признаку.

Выбор стратегии конкуренции основан на определении трех составляющих: продукт (степень дифференциации товара), рынок (степень сегментации рынка), отличительные компетенции компании. На практике конкурентные стратегии требуют дополнений.

1. Кроме лидерства по ценам существует стратегия оптимальных издержек – повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.

2. Реализация стратегии фокусировки возможна двумя путями:

• фокусировка на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент и вытеснение конкурентов за счет более низкой цены;

• фокусировка на базе дифференциации продукции. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет уникального предложения товара или услуг.

3. Возможны варианты объединения стратегии ценового лидерства и дифференциации. Методами снижения издержек при дифференциации является широкое применение стандартных узлов и деталей, снижение маркетинговых расходов. Компании назначают премиальную цену по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора.

Таблица 1 – Характеристики конкурентных стратегий

Рассмотрим содержание базовых конкурентных стратегий.

Ценовое лидерство – это возможность предложить более низкую цену при том же уровне прибыли, а в условиях ценовой войны – способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Стратегия ценового лидерства хороша в случаях:

• сильной конкуренции по цене;

• производства стандартного или предназначенного для широкого круга потребителей товара;

• стандартного использования товара.

В основе формирования ценового лидера лежит реорганизация стоимостной цепочки за счет улучшения технологии, прямого маркетинга, упрощения дизайна товара, отказа от дополнительных потребительских свойств и концентрация на основных потребностях.

Анализируя ценового лидера по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:

• ценовой лидер находится в относительной безопасности, от потенциальных конкурентов пока сохраняет ценовое преимущество;

• ценовой лидер менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе: массовый рынок укрепляет позиции в «торговле»;

• при поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка.

Существуют следующие недостатки стратегии:

• возможны затяжные ценовые войны;

• методами снижения цены могут воспользоваться конкуренты;

• существует риск чрезмерного увлечения снижением издержек;

• стратегия приемлема не для всех видов бизнеса.

Дифференциация предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут назначать премиальную цену. Стратегия реализуется, когда потребительские запросы и предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Дифференциации можно достичь разными способами: уникальными качествами продукции, большим выбором, уникальным сервисом, дизайном и т.д. Выделяют следующие типы дифференциации:

• продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками лучшими, чем у конкурентов;

• дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов;

• сервисная дифференциация – это предложение более высокого и разнообразного уровня сопутствующих услуг.

Анализируя дифференциатора по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:

• компания обладает преимуществом до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции;

• мощные поставщики редко представляют проблему, так как компания больше настроена на цену, чем на себестоимость;

• заменяющие продукты создают угрозу только при способности удовлетворить потребителей в той же степени;

• основной проблемой становится поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации.

Дифференциация обычно связана с ростом издержек, поэтому успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж. Стратегия может оказаться неудачной при следующих обстоятельствах:

• создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ;

• чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности потребителя;

• слишком высокая цена за дополнительные свойства;

• отсутствие оповещения потребителей о новых свойствах товара;

• непонимание или незнание свойств, ценных для покупателя.

Фокусировка предполагает работу с ограниченной группой сегментов, в рамках которых реализуется дифференциация или низко ценовой подход. Применение стратегии приемлемо когда:

• присутствует сегмент рынка, обеспечивающий прибыль;

• отсутствует интерес к сегменту со стороны лидеров;

• в отрасли присутствует достаточное количество сегментов, что позволяет выбрать наиболее интересный.

Анализируя по модели Портера компанию, фокусирующую свою деятельность, можно выделить следующие особенности:

• сфокусированная компания закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен;

• существует более тесная связь с потребителями;

• ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей.

Сфокусированные стратегии обеспечивают преимущество, если издержки компании ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов.

Реализация стратегии связана со следующими недостатками:

• существует риск вытеснения компании конкурентами;

• нужды и потребности данного сегмента могут меняться;

• сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов.

Есть несколько видов анализа, которые позволяют оценить компанию. Один из них это SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем.

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). На рисунке 3 представлены все составляю SWOT анализа [5].

Рисунок 3 – Составляющие SWOТ-анализа

В таблице 2 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе компании.

Таблица 2 – Факторы SWOT- анализа

Внутренние сильные стороны (S):	Внутренние слабости (W):	Внешние возможности (О):	Внешние угрозы (Т):
Четко проявляемая компетентность	Потеря компетентности	Обслуживание новых потребителей	Ослабление роста рынка
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов	Расширение диапазона товаров	Увеличение заменяющих товаров
Высокое искусство конкуренции	Рыночное искусство ниже среднего	Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа потребителей	Снижение барьеров входа на рынок	Появление иностранных конкурентов
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка	Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четкой стратегии	Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Окончание таблицы 2
Внутренние сильные стороны (S):	Внутренние слабости (W):	Внешние возможности (О):	Внешние угрозы (Т):
Использование экономии на масштабах	Относительно высокая цена продукции	Ослабление законодательства	Законодательное регулирование цены
Собственная уникальная технология	Устарелые технология
Проверенное надежное управление	Потеря гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Эффективная реклама	Слабая политика продвижения

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

• используются ли сильные стороны как преимущества компании;

• являются ли слабости компании ее уязвимыми местами;

• какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;

• на какие угрозы обратить внимание в первую очередь.

Рассмотрим алгоритм построения и анализа SWOT-матрицы.

На первом и втором этапах регистрацию данных SWOT-анализа предлагается выполнить в табличной форме, где будут зафиксированы основные элементы по представленным четырем категориям. Пример заполнения такой таблицы-матрицы представлен в таблице 3.

Характеристики

Список файлов ВКР