зкзузуз¦згз-зрзLзTз-з-зг зфзгзрзтз-з- з- зсзтзTз-зфз-з-зT зхзсзтзTзLз¦згз-з-зё з-з-з¦згз-згз-з-зёз¦з- зL зтзTз-зLз-зфз-з- зрзтзLзTз-з-з-зTзшз- (1196140), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Таблица 14 Модель ДН представлена.

В качестве оценки результативности может выступать, как отмечалось, количественное выражение близости фактического и нормативного состояния. Для этой цели могут использоваться коэффициенты ранговой корреляции Спирмена и Кендалла, а также может использоваться оценка, основанная на соотношении числа нормативных соотношений, выпол-няющихся для фактического состояния к числу заданных нормативных соотношений в ДН:

где R - оценка потенциала изменений;

• (F) - число нормативных соотношений, выполняющихся для рас-сматриваемого фактического состояния;

• (N) - число нормативных соотношений в модели (в ДН).

Для приведенного выше ДН общее количество нормативных соотношений равно 21 . Рассчитывая количество выполненных нормативных соотношений для фактических состояний объекта в конкретный период вре-мени и сопоставляя его с нормативным по формуле (1), мы получим соответствующие оценки R. Оценки изменяются от нуля до единицы.

В соответствии с формулой (1) оценки реализации организационного потенциала по ДН в 2012 и в 2013 году составляют 0,32, т.е. крайне низ-кие .

Выделим отрицательные тенденции: снижение объема заказов (спроса) по основным товарам и потребителям, снижение объема реализации по основным товарам и потребителям, снижение конкурентоспособности товаров, объема производства основных товаров, рост общих затрат и товароматериальных запасов.

Положительные стороны: рост количества улучшенных характеристик товаров, рост затрат на маркетинг и численность персонала, занятого маркетингом.

Рассмотрим далее основные проблемы предприятия с помощью модели ДН, сравнивая фактические соотношения и нормативные (табл.13 и табл.14).

Выделим основные проблемы, объем заказов по основным товарам (т.е. спрос) растет медленнее, чем конкурентоспособность товаров и количество их улучшенных характеристик, поэтому рост конкурентоспособности не сопровождается адекватным спросом. Объем заказов растет медленнее средних цен, т.е. рост цен не ориентируем на спрос. Объем реализации растет медленнее (точнее, падает быстрее), чем все обусловливающие его факторы, представленные в модели (затраты,конкурентоспособность товаров, объем производства, объем запасов и т.д.); т.е. динамика основного результативного показателя не адекватна динамике факторов. Конкурентоспособность товаров растет медленнее, чем количество улучшенных характеристик, следовательно, не задействованы другие факторы конкурентоспособности, например , цены, что также подтверждается результатами сравнения показателей 5 и 7 и т.д.

В то же время, можно выделить отдельные положительные стороны: рост конкурентоспособности опережает рост объемов производства , общих затрат; средние цены товара растут быстрее затрат (т.е. затраты окпаются благодаря росту цен); затраты на маркетинг растут в общей величине затрат и по отношению к численности соответствующего персонала. Но эти положительные моменты не компенсируют общего плохого состояния дел, о чем свидетельствуют низкие оценки реализации организационного потенциала.

Таким образом, можно утверждать, что на данном предприятии сложилась общесистемная проблемная ситуация, которая требует определенных изменений.

2.3 Стратегия развития организации

SWOT –анализ дает нам представление о сильных и слабых сторонах наших целей, общей перспективе каждого направления (таблица 2.31). Для его осуществления делается внутренний аудит компании.

В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Ключевые факторы анализа

Менеджмент. Оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность.

Маркетинг, включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий;

Персонал, особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала;

Анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибуции, типам посредников (опт, розница), аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров и т.д.;

Анализ продуктового портфеля. Оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки;анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости;

Наличие устойчивого конкурентного преимущества, например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий;

Анализ ценовой политики, ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта.

Таблица 15

Сводная таблица результатов SWOT -анализа

Окончание таблица 15

Если сопоставить данные таблицы 14, то мы можем увидеть, что все цели имеют значительный потенциал и преимущества, в то время как угрозы и недостатки либо отсутствуют, либо маловероятны. Но их нужно учитывать при внедрении изменений.

Характеристики

Список файлов ВКР