Кадровая политика работы с персоналом на примере ОАО Владхлеб (1193692), страница 9
Текст из файла (страница 9)
Количество экспертных комиссий в организации при проведении оценки персонала – 7. В организации применяется автоматизированная программа (электронная оценочная база) оценки персонала, доступ к которой есть только у специалиста кадров, занимающегося оценкой персонала, у руководителей структурных подразделений, а также у высшего руководства. Данная программа все данные, внесенные в нее, пересчитывает в проценты и выводит конечные результаты по оценке показателей эффективности деятельности, оценке компетенций и общую оценку. Руководители раздают бланки оцениваемым, затем все полученные данные заносит самостоятельно в программу. Данная программа является интеллектуальной собственностью ОАО «Владхлеб».
Таким образом, данный метод оценки сочетает в себе сразу несколько методик: самооценка, оценка по компетенциям, оценка показателей эффективности деятельности. Получается, что работник оценивается сразу по комплексу критериев. Такая методика проведения оценки персонала вполне может считаться комплексной. Объективность оценки достигается тем, что работник оценивается сразу руководителем, сотрудниками и коллегами, а также проводит самооценку, а показатели эффективности деятельности разрабатывает совместно со своим руководителем.
Данная система имеет ряд преимуществ. К преимуществам можно отнести всестороннюю достаточно объективную оценку, ее комплексность, объединение нескольких методик (круговая оценка «360 градусов», оценка компетенций, оценка эффективности деятельности), участие в составлении показателей эффективности деятельности самого сотрудника (именно работник лучше всех понимает свою работу), обсуждение с руководителем результатов оценки, возможность не согласиться с результатами оценки и последующее рассмотрение данного несогласия в экспертной комиссии, обработка результатов проходит автоматизировано, работник не имеет доступа к базе данных (таким образом, не происходит искажение информации).
Оценка является объективной основой для составления программ обучения и развития персонала. Качественную и количественную потребность в обучении работников можно определять следующими методами: анализ информации о работниках (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, участие в программах обучения и повышения квалификации); регулярная оценка эффективности деятельности. В ходе регулярной оценки могут обнаружиться как сильные, так и слабые стороны в работе конкретного человека. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определение конкретной формы и содержания обучения; анализ долгосрочных и краткосрочных планов компании и планов отдельных подразделений с целью определения того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации. Каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки; анализ несоответствий и предпринятых корректирующих действий. Проблемы организации, обусловленные плохой работой, нарушениями техники безопасности, неоправданно большими потерями рабочего времени и т.п., а также затраты, связанные с устранением несоответствий и их причин, также могут быть следствием недостаточной компетентности персонала; сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений; предложения работников.
3.2 Рекомендации по обучению персонала на предприятии
Развитие организации невозможно без развития и профессионального роста персонала. Поэтому вопрос об обучении персонала встает перед каждой успешной организацией. Но с чего же начать обучение персонала? Конечно с его оценки. Оценка поможет выявить пробелы в знаниях персонала и укажет на необходимые виды обучения. Очевидно, наличие высококвалифицированной и мотивированной команды специалистов, полностью использующих свой потенциал, является залогом успеха и лидерства любой организации.
Такая информация собирается при помощи опросов и анкетирования работников (пример анкеты представлен в Приложении 2); организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении; выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала. Например, изменение стандартов или введение новых программ часто требует дополнительного обучения. Содержание, формы и методы обучения могут быть разные, но при этом должны учитываться не только потребности слушателей в развитии, приобретении новых знаний, навыков, получении информации, необходимой для успешной работы, но и соответствие данного обучения целям и интересам организации.
Нас интересует регулярная оценка эффективности деятельности при планировании потребности в обучении. Также нельзя оставить без внимания оценку по компетенциям. То есть по результатам оценки персонала необходимо понять, кого в первую очередь необходимо обучать и по каким причинам.
Развитие работников помогает определить потребность работников в обучении и дальнейшем развитии: прогнозирование продвижения по службе работников; создание рабочих групп для работы над отдельными проектами; формирование резерва на выдвижение; отбор для выполнения ответственных заданий; выявление необходимости повышения квалификации и ее направленность.
Итак, в зависимости от уровня оценки сотрудника, необходимо предпринимать следующие меры: если у сотрудника низкая оценка эффективности деятельности, то необходимо обучать и развивать его в профессиональном плане, направить на повышение квалификации, профессиональную подготовку, возможно самообучение и самоподготовка, обмен опытом; если у сотрудника после прохождения профессиональной подготовки по результатам оценки за 2 квартала эффективность деятельности не улучшилась, то необходимо проводить переподготовку данного специалиста и переводить его на другую должность, либо понижать в должности; если у сотрудника низкая оценка по компетенциям, то необходимо повышать его компетенции через обучение на семинарах, повышение квалификации.
По результатам оценки может составляться индивидуальный план развития, который позволит сотруднику развиваться и достичь еще более высоких показателей в течение следующего оценочного периода.
План развития может включать следующие элементы: процесс самоподготовки сотрудника (чтение специальной литературы, обучение на курсах и т.п.); обмен опытом и знаниями с коллегами и руководителем; система тренингов для развития конкретных навыков и умений; работа по индивидуальному плану; консультации с внешними специалистами; стажировка и др. Программа обучения формируется на основе комплексного обследования персонала предприятия (выявляет проблемные области) и направлена на адресное развитие индивидуальных и коллективных способностей и навыков персонала – это позволяет «на порядок» повысить эффективность деятельности каждого сотрудника и организации в целом.
Оценив эффективность деятельности и компетенции сотрудников, определятся «проблемные зоны» (по каким пунктам и по каким причинам низкие оценки у сотрудника), исходя из которых будет определяться потребность в развитии и обучении, которая будет соответствовать целям организации. После этого необходимо будет выбрать метод обучения и сформировать программу обучения, затем формировать учебные группы и собственно проведение обучения.
По итогам реализации обучения сотрудника необходимо будет оценить, по итогам оценки можно будет предлагать рекомендации по ротации и продвижению [22, с. 102].
Таким образом, используя результаты оценки персонала для его обучения, организация получает множество преимуществ, в том числе заинтересованность сотрудников в прохождении оценки, сокращение затрат на обучение, повышение результативности труда. Оценка персонала позволяет выявить сотрудников, обладающих перспективными возможностями и навыками руководителей, для продвижения их на более высокие и ответственные должности. Продвижение по службе – отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.
Повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора, все это относится к административным функциям. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности.
Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению.
Перевод можно использовать, для того, чтобы расширить опыт сотрудника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что работник будет работать эффективнее в другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает плохо, но в связи с его большим стажем или предыдущими заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет «блокировать» карьеру молодому способному работнику. В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предложили достаточные возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы не была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять решения.
Итак, рекомендации по продвижению и ротации кадров можно предлагать по тем работникам, результаты оценки которых в каждом квартале и по итогам за год составили 95–100%. Такой работник заслуживает продвижения по службе. В таком случае результаты его труда будут вознаграждены. Но это возможно предпринимать только в том случае, если оценка «работает», все оценивающие компетентны, оценка проходит объективно и выполняется весь регламент оценки.
Таким же способом можно определять кандидатов на зачисление в кадровый резерв. Претенденты, в отношении которых будет принято положительное решение, и которые удовлетворяют другим требованиям (стаж работы не менее одного года в Обществе; образование, соответствующее ключевой должности кадрового резерва, на которую рассматривается работник, и опыт работы в текущей должности) могут зачисляться в кадровый резерв после прохождения дополнительной оценки. Далее для каждого из них разрабатывается индивидуальная программа дальнейшего обучения, включающая специализированные тренинги и лекции, практические занятия.
Следующим этапом при формировании кадрового резерва необходимо разработать и оценить компетенции всех кандидатов, которыми они должны обладать или которые должны быть развиты. Формирование кадрового резерва – процесс непрерывный. Организация постоянно развивается, поэтому группа потенциальных руководителей постоянно должна «пополняться».
Таким образом, оценка персонала дает возможность изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Результаты оценки персонала позволяют выявить сотрудников, неудовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда, что позволит аргументировано продвигать сотрудников по служебной лестнице, более эффективно разрабатывать программы обучения для сотрудников, формировать кадровый резерв для продвижения их по карьерной лестнице, набирать в штат работников, наиболее соответствующих должности и профессии.
3.3 Расчет экономического эффекта
Рассчитаем затраты на внедрение проекта.
Проведение оценки рабочего персонала и руководителей –20 000 рублей.
Электронные и текстовые материалы, анкеты и тд – 2 000 рублей.
Итого затраты на внедрение проекта:
20 000+2 000= 22 000 рублей.
И так можно провести предположительную сравнительную характеристику на следующий год до введения системы оценки эффективности персонала (2015 год) и после (2016)
Таблица 8 – Сравнительная характеристика экономического эффекта 2015–2016 гг.
| Год | Наименование | Количество | |
| чел. | руб. | ||
| 2015 | Затраты на ежегодное обучение персона | 30 | 165 000 |
| 2016 | Затраты на обучение персонала после оценки его эффективности | 20 | 94 500 |
Экономия средств составила 165 000-94 500-22 000=48 500 рублей.
Следовательно, предварительный расчет полностью себя оправдал, и программа оценки эффективности персона оказалась экономически выгодной.
После введения программы оценки эффективности количество сотрудников, уволившихся по собственному желанию в период испытательного срока, уменьшиться в 2 раз, что свидетельствует о несомненно благотворном влиянии программы на повышение уровня корпоративной культуры и роста удовлетворенности трудом.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
