Выявления основных наравлений совершенствования деятельности предриятия на основе анализа его хоз деятельности (1) (1191951), страница 11

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

5 381 475,56 – 402 747 = 4 978 728,56 $

Теперь можно рассчитать срок окупаемости приобретенной модернизированной техники с прицепом. При закупке техники будет потрачено 38 400 000 р, в долларах 718 562,88 $. Воспользуемся формулой для нахождения срока окупаемости:

Т = К/ ВД (3.1)

где Т – срок окупаемости;

К – капитальные вложения;

ВД – валовой доход.

718 562,88 : 4 996 842, 33 = 0,14

Нам потребуется чуть больше одного года для окупаемости приобретенной техники, но это при условии, что будет добыта указанный объем руды в месяц. Как известно за одну смену с одного карьера привозят на ЗИФ 2,5 – 3 тыс. тон руды.

2.Снижение себестоимости на предприятии.

- Приобретение мобильной (модульной) золотоизвлекательной фабрики (ЗИФ).

Использование модульных фабрик позволяет в короткие сроки начать работы на месторождении. Мощности данных фабрик позволяют классифицировать фабрику как установку для валового опробования геологоразведочных проб с минимальным количеством проектной и разрешительной документацией. Модульные фабрики разрабатываются под любой вид сырья, сначала требуется провести исследования и разработать эффективную технологию, затем разработать инженерный дизайн фабрики и выполнить проект.

Стоимость модульной золотоизвлекательной фабрики производительность 15 т/час в зависимости от комплектации составляет 2-3 млн. долларов. Требуемое количество персонала в смену: 2-дробильщика, 1-оператор измельчения и обогащения, 1-слесарь оборудования, 3 доводчика. Энергопотребление на технологию: дробление 135-220 кВт, измельчение обогащение 270-350 кВт.

На предприятии имеется технология кучное выщелачивания золота, поскольку эта технология имеется на предприятии достаточно давно, но в эксплуатацию, так и не была введена, по сколько она может работать только в теплое время года, а для районов крайнего севера это очень маленький период. Предлагаю продать эту технологию для затрат по покупки модульной ЗИФ. Закупалось кучное выщелачивание 2008 году за 1 300 000 $. Срок эксплуатации данной технологии при ее полной работе 11 – 13 лет, кучное выщелачивание на предприятии находится 7 лет в первоначальном его в виде, приводили его в действие только в тестовом режиме, оборудование абсолютно новое. Цена продажи данной технологии с учетом срока давности покупки ее на предприятии и амортизационных расходов составит 650 000 $, покупателем может выступить Красноярское золотоизвлекательное предприятие, на месторождение «Благодатное».

Так же понадобится еще денежные средства для приобретения модульной ЗИФ в сумме 2 350 000 $, и расходы на установку и введение в эксплуатацию модульной ЗИФ. Я думаю, что возможно финансирование из бюджета ЗАО «Полюс» - это будем в их интересах, по получении прибыли.

Рассчитаем срок окупаемости новой модульной ЗИФ. Как говорилась ранее для работы на ЗИФ требуется в смену: 2-дробильщика, 1-оператор измельчения и обогащения, 1-слесарь оборудования. Заработная плата в месяц дробильщика составляет – 37 300 руб., оператора измельчения и обогащения – 32 700 руб., слесаря – 35 000 руб. Итого затрат на рабочий персонал в месяц составит 283 000 руб., в долларах – 5 295,66 $.

ЗИФ обрабатывает 15 т/час руды, за смену она сможет переработать 165 тонн, а это примерно 660 граммов чистого золота.

660 грамм * 2 смены = 1 кг 320 грамм;

1,32 * 30 дней = 39 кг 600 грамм золота за месяц;

39 600 / 28,35 = 1396,83 унций в месяц;

1396,83 * 1 194,9 $ =1 669 066,67 $ в месяц.

Предположим на ремонтные работы в месяц понадобится 6 549,4 $ (350 000 руб.). Получаем валовой доход:

1 669 066,67 – 5 295,66 – 6 549,4 = 1 657 221,61 $

Срок окупаемости рассчитаем по формуле 3.1:

3 000 000 / 1 657 221, 61 = 1,81

Меньше двух лет нам потребуется для окупаемости новой модернизированной золотоизвлекательной фабрики.

При приобретении данной фабрики и размещении ее вблизи с карьером, тем самым мы уменьшим расходы на транспортные услуги, так как перевозимое плечо транспорта уменьшится в разы, с эти и горюче – смазочных материалов нужно меньше, себестоимость перевозки руды снизится во много раз, так же можно сократить численность рабочего персонала.

3.Обеспечение дополнительных непроизводственных доходов.

- С октября 2011 года общество оказывает коммунально-бытовые услуги для работников сторонних организаций, проживающих в общежитии «Золотинка». Дополнительный плановый доход от оказания услуг за период на 2015 год составит 2 248 320 руб.

- Если предприятию предоставлять транспортные услуги и услуги спец техники, на фоне муниципального управления, а также для других предприятий и населения в аренду, будет дополнительная прибыль.

Рассчитаем приблизительную прибыль для ОАО «Алданзолото» ГРК» в предоставлении транспорта в аренду, и представим расчёты в таблице 14:

Таблица 14 – Предоставление транспортных услуг

Вид транспортного средства	Стоимость аренды, в час	Стоимость аренды, в день
Легковые автомобили
Джип	2500	12000
Микроавтобус	2300	11700
УАЗ	1850	7200
Грузовые автомобили
Трактор погрузчик	2300	11100
КАМАЗ	5800	12300
БЕЛАЗ	13200	25700

Если хотя бы в год воспользуются всеми транспортными услугами 70 дней, то получим прибыль в размере 5 600 000 руб. из них около 130 000 руб. пойдет на топливо и около 265 000 руб. на ремонтные работы. Таким образом получаем 5 205 000 руб. чистой прибыли от предоставления транспортных услуг.

В результате предлагаемых мероприятий произойдет улучшения финансового состояния предприятия путем увеличения прибыли. А это неразрывно связано с изменением кадрового потенциала организации, совершенствованием системы управления персоналом и т.п.

1. Для реализации разработанных мероприятий понадобятся высококвалифицированные кадры, специалисты узкой направленности. В связи с этим, в целях уменьшения затрат на обучение и повышение квалификации работников Общества предлагается организовывать обучение на базе имеющегося учебно-курсового комбината.

В настоящее время обучение и повышение квалификации в учебно-курсовом комбинате возможно по 21 профессии. Но потребность в квалифицированных работниках отмечается еще по 11 профессий. В связи с этим, предлагается провести работу, направленную на получение приложения к лицензии на обучение и повышение квалификации по данным востребованным на предприятии профессиям. Тем более, что учебно-курсовой комбинат удовлетворяет всем необходимым требованиям, для реализации этого предложения.

2. Для повышения производительности труда и заинтересованности персонала в результатах деятельности предприятия необходимо применять материальные и моральные методы стимулирования и систему мотивации персонала.

Материальные методы стимулирования выражаются в квартальных премиях, ценных подарках, бонусах. Моральные поощрения могут быть выражены в присвоении звания «Лучший по профессии», объявлении благодарности с занесением в трудовую книжку, вручении памятного адреса в т.п. Проведение данных мероприятий позволит руководству предприятия повысить производительность труда и ответственность работников.

Совершенствование системы мотивации персонала предприятия предлагается осуществлять на основе аттестации работников. Аттестация работников – это комплексная оценка сильных и слабых сторон персонала ОАО «Алданзолото» ГРК», соответствия требованиям должности. Это мероприятие позволит руководству предприятия сделать надежный вывод о возможности поощрения или наказания каждого работника. Как правило, аттестация персонала включает в себя несколько этапов, в частности это: подготовка пакета документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации.

Аттестационная оценка персонала предприятия несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности работника ОАО «Алданзолото» ГРК» может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления каждого работника.

Цель аттестации – выявить сильные и слабые стороны в действиях конкретного работника организации. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета аттестации может включать 25 разнообразных вопросов (качеств), при этом каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому», из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным оценкам:

-отлично 151 – 175 баллов;

-хорошо 101 – 150 баллов;

-удовлетворительно 51 – 100 баллов;

-неудовлетворительно 25 – 50 баллов.

По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

- отлично – достоин повышения;

- хорошо – оставить в должности или перевести на равноценную;

- удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;

- неудовлетворительно – подлежит увольнению.

Аттестация поможет выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации в системе управления предприятия будет шагом на пути эффективного управления изменениями. Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности работников предприятия делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу данного предприятия в целом.

Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом в ОАО «Алданзолото» ГРК» рассмотрим с помощью теории К. Левина «Анализ поля сил». При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения в практике предприятия.

Потенциальные движущие силы: неиспользованные возможности; не использовать возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные возможности кадрового потенциала; желание персонала; некоторые сотрудники сами имеют желание повысить свою квалификацию.

Движущие силы: повышение эффективности использования трудового потенциала предприятия; в результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров; оценка соответствия персонала занимаемым должностям в организации. В результате влияния внешних факторов, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги.

К движущим силам также можно отнести: рост творческой активности (являясь как бы мотиватором, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для достижения максимальных результатов деятельности); укрепление дисциплины (регулярная аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены).

Сдерживающие силы: неправильное понимание; низкая степень доверия к нововведениям; боязнь новой ответственности; неуверенность персонала в себе. Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил. При получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время. Для уменьшения влияния сдерживающих сил генеральному директору предприятия необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления персонала предприятия изменению.

Таблица 15 - Социально-экономическая эффективность проекта

Эффективность системы управления персоналом при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования. Процесс работы с персоналом в ОАО «Алданзолото» ГРК» должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Оценка эффективности проектирования системы управления персоналом должна производиться сопоставлением ситуаций не «до проекта» и «после проекта», а «без проекта» и «с проектом». То есть процесс проектирования системы управления персоналом – не единовременная акция, позволяющая предприятию раз и навсегда построить систему управления персоналом, а непрерывный процесс, направленный на совершенствование системы управления персоналом путем ее проектирования, расчета и оценки эффективности.

Характеристики

Список файлов ВКР