Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

После проведения всех необходимых процедур проверки аудитор оценивает полноту и качество выполнения всех пунктов общего плана и программы аудита. По окончании аудиторской проверки ООО "Адидас" можно констатировать, что мероприятия, предусмотренные общим планом и программой аудита, выполнены в полном объеме. Проверка проводилась сплошным методом с использованием следующих документов: Главная книга, расчетные ведомости по начислению заработной платы своды по заработной плате, договора на оказанные услуги, учетные регистры (налоговая карточка, журнал-ордер по счетам 50,51,69,70,71,76,84 и т.д., машинограммы), «Баланс», «Отчёт о финансовых результатах» и др.

По результатам проведенного исследования организации бухгалтерского учета расчетов по заработной плате в ООО "Адидас" были сделаны следующие выводы и предложения.

Существенных отклонений в организации бухгалтерского учета и учетных регистров от требований нормативных документов не выявлено.

Учет, начисление и расчеты по заработной плате в ООО "Адидас" ведутся в целом правильно.

Выявленные при проверке бухгалтерской отчетности ошибки на выводы о достоверности отчетности во всех существенных аспектах не влияют.

В качестве рекомендаций руководству организации ООО "Адидас" было предложено усилить внутренний контроль учета финансовой деятельности организации, отслеживать изменения законодательства регулирующего налогообложение.

3. Направления совершенствования организации, учета оплаты труда в ООО "Адидас".

3.1 Рекомендации по совершенствованию организации учета оплаты труда в ООО "Адидас".

Если рассмотреть управление как единую сбалансированную систему управления персоналом, то система управления персоналом по значимости находится на одном уровне с такими направлениями деятельности, как стратегическое управление, управление проектами, управление качеством, управление текущей деятельностью и маркетинг. В последнее время появилось ряд новых направлений кадровых технологий.

К ним относятся система сбалансированных показателей, релевантная система показателей, универсальная система показателей, система ключевых показателей эффективности [45].

Сбалансированная система показателей (ССП) позволяет четко обозначить стратегию развития организации и претворить ее в жизнь. Результатом внедрения ССП должна стать организация, ориентированная на стратегию.

Каждая составляющая содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти вопросы являются целями, достижение которых и будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между составляющими существуют четкие причинно- следственные связи рисунок 7.

Рисунок-7 Причинно-следственные связи составляющих ССП

Процесс реализации стратегии в любой компании, которая завершила разработку сбалансированной системы показателей, сначала осуществляется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отражает интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее намечается круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании.

После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т.д.), которое необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и получения намеченных собственником финансовых результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов.

Важно понимать, что все четыре составляющие должны способствовать реализации единой стратегии компании.

Показатели эффективности: позволяют отслеживать ход реализации стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями;

обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета, а также деятельности каждого сотрудника.

Показатели могут быть самыми разными: ежедневными, ежеквартальными или даже ежегодными рисунок 7.

Для оценки степени реализации факторов успеха целесообразно установить целевые значения показателей, которые количественно оценивали бы их и для которых можно задать формулы или иные способы расчета. Целевые показатели - это своеобразные эталоны, т.е. такие значения, к которым следует стремиться [45].

Целевые значения показателей могут задаваться на долгосрочный и краткосрочный периоды. Достижение этих значений периодически отслеживается и учитывается при принятии решений по изменению планов.

Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится цель в виде желаемых значений показателей, а план действий отражается как траектория движения к цели, развернутая во времени. «Равновесие» в концепции сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическими и операционными уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

Таблица 15 - Показатели сбалансированной системы показателей

Таким образом, сбалансированная система показателей дает возможность руководителям объединить стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.

Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, коммуникации персоналу компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

• Построение ССП должно базироваться на пяти ключевых принципах:

• Руководство изменениями должно осуществляться топ-менеджментом;

• Превращение стратегии в непрерывный процесс;

• Вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через их ежедневные должностные обязанности;

• Преобразование организации для реализации стратегии;

• Доведение стратегии до сведения каждого члена команды.

Отсутствие конкретных задач и соответствующей системы оценки и мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с задачами организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических приоритетах. Данная проблема характерна для многих крупных компаний.

Поэтому руководству необходим инструментарий, позволяющий при принятии управленческих решений оперировать достаточно полной информацией.

Степень реализации НR-функций находится на пересечении интересов трех целевых групп рисунок 8.

Рисунок -8 Интересы целевых групп

Работа с персоналом может быть эффективной только тогда, когда удовлетворены потребности всех трех вышеперечисленных групп:

• акционеры имеют достоверную информацию об отдаче от их вложений в персонал;

• менеджмент обеспечен кадрами того качества, которое необходимо для выполнения бизнес - задач;

• персонал мотивирован и удовлетворен работой.

• Рассогласование интересов этих групп не позволит организации добиться успехов в целом. Для устранения возможных перекосов и обеспечения баланса интересов целевых групп необходима система сбалансированных показателей, отталкиваясь от которой и формируется НR-стратегия.

Сбалансированные показатели как инструмент управления позволяют:

• четко сформулировать цели, выражать их количественно;

• транслировать их на все уровни управления («дерево показателей и нормативов» становится инструментом согласования стратегического и операционного планов);

• вести мониторинг результатов (оценивать степень достижения целей);

• вовремя диагностировать сложные ситуации, требующие управленческого вмешательства (показатели как индикаторы проблем);

• своевременно корректировать цели, тем самым оптимизируя планы (большой разрыв между нормативными и фактическими значениями свидетельствует об ошибках в планировании);

• делегировать полномочия (уровень детализации показателей выявляет степень передачи функций и ответственности), что особенно важно в крупных структурах холдингового типа;

• сравнивать между собой подразделения, предприятия;

• оценивать уровень менеджмента и эффективности отделов (в частности, службы персонала);

• мотивировать сотрудников на достижение результатов;

• объективно оценивать эффективность деятельности работников.

Система ключевых показателей эффективности (КПЭ) хороший инструмент контроля и анализа результатов труда. Она существенно снижает риск субъективизма при их оценке и уменьшает количество конфликтов, связанных с этим, а также с неясной формулировкой задач при планировании. Данный метод позитивно воспринимается персоналом [22].

Цель системы КПЭ (KPIs) - стать индикатором деятельности организации, предупреждающим о возможных проблемах. Основой разработки системы КПЭ является стратегия организации и ее бизнес-модель, анализ которых позволяет определить список количественных (измеримых) изменений, которые служат подтверждением того, что поставленные цели достигнуты. На основе этого списка отбираются КПЭ, которые сводятся в систему. Критерий их отбора - баланс между возможностями контроля достижения стратегии и информационной прозрачностью организации.

3.2 Организация внутреннего контроля на предприятии

Внутренний контроль ООО "Адидас" осуществляется внутренними аудиторами, которые работают в службах внутреннего контроля (СВК). Основной задачей СВК является наблюдение функционирования организации и его проверка на соответствие законам, стандартам, приказам, а так же выявление способов минимизации затрат и рисков.

Понятие внутреннего контроля во всех источниках сводится к одному определению – это процесс управления данными субъектов компании, для достижения поставленных целей с минимальными затратами, предупреждение искажений и рисков в течение деятельности организации.

В настоящее время внутренний контроль становится одним из важнейших элементов управления организацией.

В российской практике выделяют три основных элемента СВК:

1. Контрольная среда;

2. Отдельные средства внутреннего контроля.

3. Система финансового учета или учета рисков.

Контрольная среда в соответствии с международными стандартами — это обсуждение внутри высших органов управления вопроса необходимости введения внутреннего контроля [22].

Отдельные средства внутреннего контроля — это подразделения, которые должны вести финансово-хозяйственные операции, подготовку достоверной информации в виде финансовой или бухгалтерской отчётности.

Система финансового учета или учета рисков —должна выявлять вероятность появления финансовых или иных потерь, которые могут возникнуть в ходе хозяйственной деятельности организации, связанных с внутренними и внешними факторами.

Оценку эффективности и надежности СВК выполняет внутренний аудит.

В ООО "Адидас" внутренний контроль проходит по системе финансового учета или учета рисков.

Законодательная база

Согласно Федеральному Закону «О бухгалтерском учете» № 402-ФЗ, в которую вводят статью № 19 «Внутренний контроль» и который вступит в силу с 1 января 2013 года, руководитель организации должен ввести в обязательном порядке внутренний контроль в ходе хозяйственной деятельности организации [5].

Руководители компаний, которые подлежат обязательному аудиту, должны осуществлять внутренний контроль за ведением бухгалтерского учета и составлением бухгалтерской отчетности.

Согласно Федеральному закону «Об аудиторской деятельности», обязательный аудит проводится компаниями в случаях:

1. если организация имеет организационно-правовую форму открытого акционерного общества;

2. если ценные бумаги организации допущены к обращению на торгах фондовых бирж и (или) иных организаторов торговли на рынке ценных бумаг;

3. если организация является кредитной организацией, бюро кредитных историй, организацией, являющейся профессиональным участником рынка ценных бумаг, страховой организацией, клиринговой организацией, обществом взаимного страхования, товарной, валютной или фондовой биржей, негосударственным пенсионным или иным фондом, акционерным инвестиционным фондом, управляющей компанией акционерного инвестиционного фонда, паевого инвестиционного фонда или негосударственного пенсионного фонда (за исключением государственных внебюджетных фондов);

4. если объем выручки организации (за исключением органов государственной власти, органов местного самоуправления, государственных и муниципальных учреждений, государственных и муниципальных унитарных предприятий, сельскохозяйственных кооперативов, союзов этих кооперативов) за предшествовавший отчетному год превышает 400 миллионов рублей или сумма активов бухгалтерского баланса по состоянию на конец предшествовавшего отчетному года превышает 60 миллионов рублей;

5. если организация (за исключением органа государственной власти, органа местного самоуправления, государственного внебюджетного фонда, а также государственного и муниципального учреждения) представляет и публикует сводную бухгалтерскую отчетность; [5].

Это означает, что ООО "Адидас" необходимо создавать систему внутреннего контроля внутри организации. Кроме того, необходимо нанимать в штат главного бухгалтера, который будет совмещать бухгалтерскую работу с внутренним контролем в организации. Требования к профессиональным данным такого бухгалтера очень жесткие: образование, стаж, отсутствие судимостей за преступления в сфере экономики и т.д.

Характеристики

Список файлов ВКР