тема 1. теория проектного управления (1175294), страница 28

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 28)

Модель организационно-технологической зрелости компании — это методический инструмент, позволяющий объективно оценить, какого уровня достигла компания в управлении, а также спланировать ее дальнейшее развитие на основе непрерывного роста зрелости в области управления проектами, программами и\или портфелями проектов и программ.

Свод знаний

При оценке организационно-технологической зрелости компании осуществляется выявление степени использования методов и структур проектного управления, а также готовность компании к использованию этих методов для более эффективного управления всей деятельностью компании и, особенно, для управления ее развитием.

Существует достаточно много разработок по моделям зрелости, например:

® СММ® SE (Capability Maturity Model for Software Engineering, модель зрелости процессов по разработке программного обеспечения) — модель, разработанная SEI (Software Engineering Institute, Институт инженерии программного обеспечения);

• Модель РМММ (Project Management Maturity Model) Гарольда Керцнера;

• Модель оценки IPMA Delta® и другие.

Традиционные модели на основании набора фиксированных признаков позволяют отнести состояние управления проектами в организации к одному из нескольких (обычно пяти) уровней зрелости. Каждый уровень зрелости характеризуется определенным состоянием проработанности и применения методологии и инструментов проектного менеджмента, квалификации персонала и корпоративной культуры управления проектами.

Модель оценки IPMA Delta® основывается на концепции организационной компетентности в области управления проектами и анализирует как индивидуальные компетентности, так и организационные стандарты, структуры и ценности. Модель оценки направлена на проведение целостного анализа управления проектами в организации, включает три модуля: модуль «И» (Индивидуумы), модуль «П» (Проекты), модуль «О» (Организация). Модуль «И» предназначен для оценки индивидуальных знаний и опыта проектной работы сотрудников организации. Модуль «П» позволяет оценить проекты организации по степени совершенства управления и полученным результатам. Модуль «О» охватывает широкий круг аспектов управления проектами, программами и портфелями в контексте организации, включая стратегию, культуру, организационные структуры, стандарты управления проектами и обеспечивающие процессы.

Модель IPMA Delta® предусматривает пять уровней зрелости.

Уровень 1. «Начальный». Данный уровень представляет собой первую ступень в развитии системного подхода к управлению проектами. В организации отсутствуют формальные стандарты, структуры и процессы управления проектами. Менеджеры проектов в первую очередь опираются на личный опыт при управлении проектами. Отдельные сотрудники прошли обучение и имеют опыт управления проектами. В компании формируется осознание преимуществ использования методов проектного управления, формируется понимание области применения проектного менеджмента в компании и единая понятийная база. Осуществляется разрозненное внедрение проектных методов при управлении отдельными проектами в различных подразделениях.

Уровень 2. «Определенный». Для второго уровня характерным является то, что понимание преимуществ проектного управления сформировалось на всех уровнях управления в организации, включая высшее руководство. Существуют отдельные стандарты, структуры и процессы управления проектами, программами и портфелями проектов, которые применяются для основных проектов организации. В первую очередь стандартизируются базовые процессы инициации, планирования и контроля исполнения на уровне отдельных типов проектов. Осуществляется расширение областей применения проектного управления. Данный уровень характеризуется способностью организации выделять, обрабатывать и применять на своих проектах лучшие наработанные внутри компании и привнесенные извне практики проектного менеджмента. Лучшие практики проектного менеджмента уже не являются достоянием отдельных опытных менеджеров, а описываются и распространяются внутри компании.

В организации есть понимание необходимости обучения и сертификации персонала в области управления проектами. Сформировано ядро компетентных специалистов. В компании появляется проектный офис. Уровень 3. «Стандартизованный». Данный уровень характеризуется осознанием важности проектного менеджмента как одного из конкурентных преимуществ компании. В организации существуют единые, четко определенные стандарты, структуры и процессы управления проектами, программами и портфелями проектов, которые применяются во всей организации. Процессы и роли управления проектами достаточно детально проработаны. Стандартизация методологии распространяется на все основные области знаний проектного менеджмента, включая управление рисками, качеством, коммуникациями, поставками, персоналом. Процессы управления проектами частично интегрируются с корпоративными процессами управления (управление ресурсами, бюджетирование). Создается единая информационная среда управления проектами.

Отличительными характеристиками этого уровня также являются:

• Политика развития корпоративной культуры. Интегрированные процессы, базирующиеся на единой методологии, позволяют добиться исключительно важных выгод. Практическое внедрение единой методологии осуществляется через политику привития корпоративной культуры, включающей обязательную поддержку управления проектами.

• Поддержка со стороны руководства. Поддержка управления проектами должна быть, безусловно, очевидной и ощутимой на всех уровнях административной иерархии компании. Все руководители каждого из уровней управления понимают свою роль и осознают, какая поддержка от них требуется для реализации единой методологии.

• Неформальное отношение к методологии управления проектами. Руководство и корпоративная культура компании поощряет сознательное и творческое использование единой методологии, что повышает эффективность ее внедрения и обеспечивает рост успешности проектов.

• Базовое обучение и непрерывное образование. При наличии необходимой поддержки руководства в компании активно решаются вопросы финансирования целевого обучения и подготовки персонала — проектных менеджеров.

Уровень 4. «Управляемый».

В организации полностью внедрены единые, четко определенные стандарты, структуры и процессы управления проектами, программами и портфелями проектов, которые применяются во всей организации. Высшее руководство и руководители всех уровней активно участвуют в управлении проектами, программами и портфелями проектов. Определены цели и стратегия развития управления проектами в организации. Разработаны показатели эффективности. Руководство осуществляет постоянный контроль эффективности применения методов и инструментов управления проектами, программами и портфелями проектов.

Цели и потребности компетентности организации в области управления проектами основываются на потребностях всех заинтересованных сторон, включая клиентов, акционеров и сотрудников организации. Управление качеством осуществляется на всех фазах жизненных циклов проектов, программ и портфелей проектов.

Уровень 5. «Оптимизируемый».

При достижении данного уровня в компании обеспечивается устойчивое развитие методологии управления проектами, ее совершенствование приобретает характер цикличных (непрекращающихся) улучшений на основе бенчмаркинга.

Бенчмаркинг в управлении проектами — это процесс непрерывного сравнения эффективности управления проектами в компании с эффективностью методик мировых и национальных лидеров в этой области. Цель сравнения в том, чтобы получить информацию, которая поможет улучшить свои методики управления проектами, дополнить и обновить используемый компанией инструментарий. Информация, получаемая в ходе бенчмаркинга, должна способствовать совершенствованию различных управленческих процессов и способов их выполнения и используется компанией в целях повышения конкурентоспособности.

Бенчмаркинг в управлении проектами может выполняться с помощью обзоров, опросников, участия в обсуждениях, конференциях, симпозиумах и конгрессах, проводимых Российской Ассоциацией Управления Проектами, Международной Ассоциацией Управления Проектами IPMA и др. Часто наиболее ценным источником информации становятся личные контакты.

На этом уровне зрелости компания осознает, что единственным способом сохранения преимуществ перед конкурентами является непрерывное совершенствование.

Модели оценки зрелости управления проектами предоставляют организациям, преследующим цель внедрения эффективной системы управления проектами, возможность оценить текущее состояние системы управления проектами, определить целевой уровень развития системы, разработать стратегию и тактику развития корпоративной системы управления проектами.

Возможные шаги процесса

1. Выявите и определите интересы компании в оценке достигнутого ею уровня организационно-технологической зрелости в области управления проектами.

2. Сформулируйте, каких результатов сможет достигнуть компания, повышая уровень своей зрелости.

3. Изучите требования эталонной модели зрелости IPMA Delta®, предъявляемые к каждому уровню организационно-технологической зрелости.

4. Предварительно проведите самостоятельную оценку достигнутого уровня зрелости.

5. Оцените текущее состояние системы управления проектами.

6. Определите целевой уровень развития системы управления проектами

7. Разработайте стратегию и тактику развития КСУП.

8. Определите текущий и целевой уровень развития КСУП

9. Последовательно проводите интегрированные улучшения, соблюдая целостность и баланс

10. Оцените эффективность улучшений процессов УП.

11. Задокументируйте усвоенные уроки и применяйте их в будущих проектах.

Темы для изучения

• Корпоративная система управления проектами

» Бенчмаркинг/перенимание передового опыта

• Бизнес процессы

• Управление изменениями

• Модели организационной зрелости

• Развитие персонала

• Проектный офис

• Стандарты и нормативно-регламентная документация

• Системы и технологии

Критерии оценки компетентности по сертификационным уровням

Уровень А. Кандидат успешно осуществил менеджмент внутренних проектов, связанных с повышением зрелости компании, а также осуществлял управление повышением квалификации в области управления проектами. Возглавил управление всеми процессами, связанными с непрерывным цикличным развитием компании на основе проектной методологии.

Уровень В. Кандидат успешно осуществил менеджмент проектов внутри компании, связанных с повышением зрелости компании, а также осуществлял управление повышением квалификации в области управления проектами.

Уровень С. Принимал активное участие в осуществлении процесса усовершенствования управления проектами.

Уровень D. Обладает знаниями, необходимыми для усовершенствования управления проектами.

Основные связи

1. Критерии успешности проекта, 14. Организационная структура проекта, 16. Вовлеченность и мотивация, 22. Ориентированность на результат, 26. Конфликты и кризисы, 27.Надежность, 28. Понимание ценностей, 35. Проектно-ориентированное управление, 45. Управление качеством в проекте, 46. Управление рисками и возможностями проекта, 48. Управление коммуникациями в проекте, 50. Управление изменениями в проекте.

1. История и тенденции развития управления проектами

Ключевые определения

Управление проектами за рубежом — раздел знаний управления проектами, включающий исторический очерк и тенденции развития управления проектами как профессиональной сферы деятельности за рубежом. Включает основные этапы и результаты развития управления проектами за рубежом от его истоков до современного состояния.

Управление проектами в России — раздел знаний управления проектами, включающий исторический очерк и тенденции развития профессионального управления проектами в России. Включает основные этапы и результаты развития управления проектами в России от его истоков до современного состояния.

Свод знаний

Управление проектами за рубежом.

Истоки управления проектами уходят вглубь истории. Однако зарождение управления проектами как самостоятельной дисциплины относится к 30-м годам и связывается с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США — авиационных в US Air Corporation и нефтегазовых в известной фирме Exxon.

Основные вехи истории управления проектами:

1930-1950 годы — начало современного управления проектами на Западе:

• 1937 г. — американским ученым Лютером Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов.

• 1956 г. — компания «Дюпон де Немур» (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами.

• 1957 г. — коллективом Remington Rand, возглавляемым Kelly и Walker, был разработан метод критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC.

• 1957-58 гг. — для программы «Поларис» (US Navy) была разработана и опробована система сетевого планирования PERT.

• 1959 г. — комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к управлению проектом по фазам его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.

• Разработанные в 1956-58 гг. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию УП во всем мире.

• Развитие УП в 50-е годы завершилось публикацией Gaddis в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по управлению проектами.

1960-е годы — развитие методов сетевого планирования:

• Развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средствах PERT и СРМ.

• Расширяется сфера применения сетевых методов. Начинается распространение сетевых методов УП в Европу и другие континенты.

• Дальнейшее развитие организационных форм, появление матричной формы организации.

• Лауренс и Лорш, Галбрейт и др. предложили виды возможных интеграционных механизмов и условия, при которых они должны быть использованы.

• Разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения (1966 г.).

«Появляется система GERT (1966 г.), использующая новую генерацию сетевых моделей.

• Создаются первые профессиональные организации управления проектами:

1965 г. в Европе — Международная Ассоциация Управления Проектами (INTERNET, с 1996 г. IPMA);

Характеристики

Список файлов лекций