Диссертация (1155410), страница 7
Текст из файла (страница 7)
(оборудование длялазерной обработки материалов для производства листового металла). Анализпоказывает, что основное направление развития предпринимательства в каждомслучае было разным.В Permanova развитие бизнеса характеризовалось одновременнымуправлением технологическими и маркетинговыми компетенциями.В Susar упор делался на использование и развитие технологическихкомпетенций, а Polar сосредоточился на маркетинге.Наконец,Vitecфокусировалсянаиспользованиисуществующейпредпринимательской ситуации [162].
Иными словами, в рассматриваемыхпримерах наблюдаютсятри способа компетентностного подхода к развитиюбизнеса - управляемое технологическими компетенциями, маркетингом ипредпринимательством. Выбранным способом и определяются все направлениядеятельности и ресурсы. Данный кейс показывает наличие разных типовключевых компетенций и возможности их раздельного использования приформировании бизнес-стратегии предприятия.Примером успешного использования компетентностного подхода в целяхприменения технологических компетенций на различных рынках может служитьопыт компаний 3М и DuPont [116]. 3М достигла такого результата за счетэффективного применения 46 «технологических платформ» (TechnologyPlatform), основой которых являются ключевые компетенции.
Использованиеэтих «технологических платформ» позволило 3М вывести на рынок «более 55тысяч видов продуктов в разнообразных сферах: безопасность и защита труда;дом и отдых; здравоохранение; офис; производство и промышленность; реклама40идорожнаябезопасность;транспорт;электроника,электротехникаителекоммуникации» [116]. Принципом компании является «Выводить на рыноктолько ту продукцию, которую не способен производить никто другой».Аналогичный подход практикует и компания DuPont. Объединение различныхтехнологических платформпоматериаловедению,химии,биологиииинженерным наукам создает синергетический эффект и обеспечивает разработкуновых видов продукции в энергетике, продовольствии и других сферах.Устойчивое развитие является основой деятельности компании.Становление компетентностного подхода в начале 21 века представляетсобой важный шаг в развитии стратегического менеджмента. Вместе с тем, егодальнейшее развитие и распространение сдерживается наличием следующихосновных недостатков:1.
Ключевыекомпетенцииопределеныкакопределяющийконкурентоспособность ресурс предприятия, который рассматриваютсяна двух уровнях: «личностные (профессиональные и ролевые) иорганизационные (функциональные, стратегические и ключевые)компетенции» [48]. Выделяют три базовые группы: внутренниекомпетенции, внешние компетенции и динамические способностипредприятия.Однако, не выделен уровень компетенций команды – коллективаключевых сотрудников решающих и, соответственно, умеющих решатьзадачи определенного типа. Не определены носители этого уровнякомпетенций как объект управления.
Возникновение направленияуправлениязнаниями(knowledgemanagement),связанногосформированием и применением баз знаний, при всех достоинствахконцепции, имеет известные трудности при внедрении, на наш взглядиз-за отчуждения носителей компетенций с их «неявными знаниями» вопределении М. Полани [81].412. Произведеновыделениетехнологических,маркетинговыхиорганизационных компетенций.Однако, не выявлено различие общих, отличительных и уникальныхкомпетенций как основы формирования конкурентных преимуществ.Не определена структура компетенций и взаимообусловленность однихкомпетенций другими.3.
Непоказанмеханизмпоискаиобоснованияприменимостикомпетенций в различных сферах как основы для их диверсификации.В настоящее время установилась практика применения компетентностногоподхода в стратегическом управлении предприятий при необходимостидостижения следующих целей:- формирование, развитие и удержание устойчивых конкурентныхпреимуществ или/и- эффективное проведение диверсификации предприятия.Рассмотрим подробнее вторую группу целей, так как диверсификациядеятельности организаций российского ОПК является остроактуальной задачей.Президент России Владимир Путин поставил задачу довести к 2020 году долюгражданской продукции не менее чем до 17%, к 2025 - до 30% от общего объемапроизводства российского ОПК, к 2030 году - до 50% . Сейчас этот показательуже составляет 17%, стоит задача адаптации организаций ОПК к рыночнымусловиям при реализации продукции гражданского назначения [184].В современной практике считается, что «стратегическое управлениепрограммами диверсификации на предприятии должно быть основано навнутренних и внешних компетенциях, предполагающих взаимосвязанный наборзнаний, навыков, способностей и технологий, которые придают уникальностьдеятельности промышленного предприятия и позволяют добиться устойчивогоконкурентного преимущества на рынке, что дает возможность предприятиюнаилучшим образом использовать свой интеллектуальный потенциал (в томчисле, профессиональные и ролевые компетенции сотрудников) и новые42технологии» [48].
При диверсификации предприятий имеет смысл рассмотрение«родственной диверсификации», опирающейся на внутренних и внешнихкомпетенциях.«Во-первых, знание предприятием своих компетенций позволяет наиболееточнымобразомвыбрать направлениядиверсификации снаибольшейэффективностью и прибыльностью.Во-вторых, компетенции дают возможность получить прогнозируемоеключевое поведение предприятия при осуществлении диверсификации, чтоявляется особенно важным с точки зрения практики управления [48, 21].Важным моментом в стратегическом управлении диверсификациейбизнеса является учет синергетического эффекта. В данном случае речь идет отом, что, применяя различные стратегии диверсификации, предприятиестремитсяиспользоватьсвоиключевыекомпетенциииполучитьтематериальные и нематериальные ресурсы, которых им недостает, чтобы снизитьстоимость их приобретения и использования, и извлечь синергетический эффект.Вместе с тем, диверсификация должна носить разумный характер, связанный сучетом возможных рисков.
Поэтому диверсификацию деятельности надоприменять так, чтобы, с одной стороны, полностью реализовать возможныйстратегический потенциал, а с другой – достигнуть сбалансированныхэкономических и технологических результатов. В целом, диверсификацияпроизводстванаосноверазработанныхмоделейиметодов«должнаспособствовать повышению рентабельности предприятия за счет оптимизацииассортиментногопортфеля:отказаотнеперспективныхнаправленийдеятельности и развития перспективных (с высокой степенью использованияключевых компетенций)» [48].Дальнейшим развитием аспектов управления ключевыми компетенциямипредставляется фокусирование на технологических ключевых компетенциях,причем наибольший потенциал могут иметь уникальные технологическиекомпетенции. Определение УТК стадии разработки, данное выше, устанавливаетУТК в качестве основного фактора конкурентоспособности компании и43раскрывает её источник и движущую силу, ведь истинным обладателемкомпетенций является не компания, как юридическое лицо, а её сотрудники –носители компетенций.
Соответственно, объектом управления разрабатываемойсистемыуправленияУТКдолжныбытькреативныеуникальныетехнологические компетенции научно-технических коллективов (команд)предприятий и носители УТК – ключевые специалисты компании.441.3.Подходыксовершенствованиюуправлениятехнологическимиключевыми компетенциями на высокотехнологичных предприятияхВ работе ставится задача разработки системы управления уникальнымитехнологическими компетенциями высокотехнологичного предприятия каккомпоненты системы управления его инновационным развитием, нацеленной наповышение конкурентоспособности предприятия. В деятельности предприятияразличают операционную и проектную деятельность. Система управленияинновационных развитием охватывает оба вида деятельности предприятия.Рассмотрим, как соотносятся управление технологическими компетенциямипредприятия и управление её операционной и проектной деятельностью.Операционная деятельность — это постоянный вид деятельности,«которыйпроизводитповторяющиесярезультаты,приэтомресурсывыделяются для выполнения практически аналогичного ряда задач всоответствии со стандартами, внедренными в жизненный цикл продукта.Управление операционной деятельностью — это область управления, котораясвязана с постоянным производством продуктов и/или услуг, к которойотносится обеспечение эффективности операционной деятельности за счетиспользованиянеобходимыхоптимальныхресурсовиудовлетворенияпотребностей заказчиков.
Это связано с управлением процессами, которыепревращают входы (например, материалы, компоненты, энергию и труд) ввыходы (например, продукты, товары и/или услуги)» [85].Проект — это «временное предприятие, направленное на созданиеуникального продукта, услуги или результата. Управление проектом — этоприложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта дляудовлетворения требований, предъявляемых к проекту» [85].Известно, что существуют общие области пересечения этих двух сфер.«Целью определенного проекта могут быть изменения в операционнойдеятельности — особенно в случае наличия существенных изменений в45операционной деятельности в результате создания нового продукта или услуги.Проекты могут пересекаться с операционной деятельностью вразличных точках в течение жизненного цикла продукта, например:- в каждой завершающей фазе;- при разработке нового продукта, модернизации продукта или увеличениивыпуска продукции;- при улучшении операционной деятельности или процесса разработки продукта;- до завершения жизненного цикла продукта» [85].В каждой области пересечения «полученные результаты и компетенциипередаются между проектами и операционной деятельностью для дальнейшегоприменения.
Это осуществляется через выделение ресурсов проекта дляоперационной деятельности в конце проекта или через выделение операционныхресурсов под проект в его начале» [85].Таким образом, система управления (СУ УТК) должна охватывать обавида деятельности предприятия.РазрабатываемаясистемауправленияУТКпредставляетсобойкомплексную систему управления операционной деятельностью, которая будетвключать проекты по выявлению и коммерциализации возникающих УТК исистемы управления этими проектами, и проекты по формированию ивнедрению собственных элементов СУ УТК (новые бизнес-процессы, функциии подсистемы).Вмировойпрактикекомпетентностногоподходауправлениетехнологическими компетенциями (технологическими платформами) наиболееполно внедрено в менеджменте компаний 3M и DuPont.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
