Автореферат (1152656), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Для выявлениянаправлений развития закупочной деятельности проведена оценка текущегоуровня развития данного процесса в организациях. Выявлены особенностизакупки различных услуг, которые являются основными приобретаемымикатегориями.В третьей главе «Сбалансированная модель построения закупочногопроцесса» рассмотрена сбалансированная модель построения закупочногопроцесса, предложены шаги ее внедрения в существующую структуруорганизации закупочных процессов на предприятиях телекоммуникационнойотрасли. Для каждого основного элемента модели разработаны методическиеположения. Предлагаемая модель протестирована на одной из самыхкритичных категорий для оператора мобильной связи, а именно дляпроектирования и строительства базовых станций связи.Взаключенииприведеныосновныевыводыирезультатыдиссертационного исследования.II.ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ, ВЫНОСИМЫЕ НАЗАЩИТУ1.Сформулированообоснованиепроцессаиобоснованозакупкиуслугинаучно-методическоедляпредприятийтелекоммуникационной отрасли.Согласнопроведенномуисследованиюмодельзакупочнойдеятельности, по мнению автора, должна включать следующие элементы:1.
категории предметов закупки;2. определение объема и условий закупки;3. поиск поставщиков и методические подходы к данному поиску;4. анализ рынка закупаемых товаров/услуг, результатов предыдущего решенияи соответствующих поставщиков;5. квалификация поставщиков;6. определение стоимости закупаемых товаров/услуг;7. выбор поставщика и контрактация;8. оценка качества исполнения обязательств по контрактам и построениевзаимоотношений с поставщиками.При исследовании существующих методических положений выявленочастичное или полное отсутствие групп данных под пунктами 2, 4, 5 и 6.Определение объема и условий закупки воспринимается как исходные данные,предоставляемые подразделением-заказчиком.
Менеджерами по закупкам непроводятся исследования по следующим направлениям: необходимостьзакупки, возможность объединения закупок разных подразделений или разныхпериодов, условия поставки, условия оплаты, требования к правам иобязанностям каждой стороны и т.д. Упущения на данном этапе приводят кфинансовым и качественным потерям, что подтверждает необходимостьвовлечения сотрудников закупочного подразделения в процесс формированияпотребности на раннем этапе планирования.Многие исследователи (Аникин Б.А., Афанасенко И.Д., Борисова В.В.,Сергеев В.И.
и т.д.) ставят знак равенства между подходом к оценкеквалификации поставщиков и принципом принятия решения по выборупоставщика. В связи с этим обнаружена проблема определения достаточностиквалификационных требований и отсутствия неформальных рекомендаций пооценке соответствия поставщика данным требованиям. Проанализированныенамиподходыкоммерческуюквыборуоценкупоставщикарешения,нообъединяютнекачественнуюотражаютивзаимосвязьквалификационных требований и стоимости продукта/услуги. В данной работеэти направления деятельности разделены на две составляющие.Определение стоимости в основном трактуется как проведениекоммерческого этапа, для которого существует множество разработанныхинструментов: переговоры, запросы предложений, электронные торги иаукционы.
Менеджер по закупкам не должен ограничиваться использованиемлишь данных инструментов, а должен управлять стоимостью, так как зачастуюосновное требование бизнеса – это снижение затрат компании. Толькопроизведя анализ формирования цены и выявив факторы, которые на неевлияют, можно достигнуть необходимого результата. Соответственно, речьидет о необходимости создания модели, которая бы не только описывала, ноучитывала взаимосвязь всех элементов, таким образом, достигая главной цели –минимизации издержек и повышение конкурентных преимуществ компании.Проведенное исследование выявило практически полное отсутствиеразработанных подходов к выбору поставщика услуг, спектр которых огроменот аутсоринга до строительства капитальных объектов.
Так как услуга являетсянеосязаемым действием, которое может быть частичноматериалоемкимпродуктом,применениеметодов,сопряжено схарактерныхприприобретении товаров, не приводит к выбору поставщика, услуги которогонадлежащего качества и по минимальной цене. Анализ структуры внешнихзатрат телекоммуникационных компаний выявил, что около половины из нихприходится на закупку высокотехнологичных услуг, что подчеркиваетнеобходимость разработки теоретико-методической базы.2. Идентифицированы особенности компаний телекоммуникационнойотрасли, влияющие на осуществление закупочной деятельности.Развитие телекоммуникационной отрасли связано с информатизациейобщества, что приводит к росту спроса на услуги (в среднем 5-7% ежегодно).
Вобласти оказания услуг связи спрос снижается на стационарную телефоннуюсвязь и увеличивается на подвижную -мобильную или сотовую связь.Наибольшие темпы роста показывает рост объема трафика, что обосновываетсяразвитием фиксированной (широкополосной) связи. Таким образом, 40%доходов телекоммуникационного сектора приходится на сотовую (мобильную)связь.Основные участники рынка - мобильные операторы «большой тройки»(МТС, Мегафон, ВымпелКом), так как они предоставляют не только услугимобильной связи на всей территории РФ, но и услуги подключения кширокополосному доступу в интернет.
При анализе финансовых показателейвыявлено, что 50-60% от выручки приходится на внешние затраты, из которыхоколо 70% управляются закупочным подразделением. При исследованиитенденций рынка установлено, что рынок характеризуется постояннымразвитием и изменением технологий, что требует сохранения уровнякапиталовложений.Деятельностьзакупочногоподразделенияоказываетзначительное влияние на уровень прибыли компании.Произведено исследование уровня зрелости закупок на крупнейшихпредприятиях, предоставляющих услуги мобильной и фиксированной связи, врезультате которого составлен профиль уровня зрелости закупок (рис.1) ивыявлена необходимость введения изменений по следующим управленческимфункциям и направлениям деятельности:A.Организационная структура.
Необходимо завершить централизациюзакупочной деятельности и, в виду географических факторов, начать переход ксмешанной модели структуры закупочных подразделений.B.Стратегия закупочной деятельности. В данном случае необходимостьизменений связана с двумя направлениями: усиление взаимосвязи стратегиизакупочной деятельности с общекорпоративной стратегией и разработкаподхода к управлению стоимостью закупаемых товаров/услуг на основерасчета общей стоимости владения, который учитывает все взаимосвязанныефакторы. Расчет стоимости владения рассматривается в качестве инструментауправления стоимостью закупки.C.Процессыипроцедуры.Необходиморазвиватьсуществующиепроцедуры (документы, описывающие стандартизированный набор действий)не в отношении усиления регламентирования этапа закупок и распределениязон ответственности, а путем описания инструментов, необходимых длязакупочной деятельности.
Следует продолжать реинжиниринг процессов(действия, направленные на выполнение процедур) для достижения сквозногоуправления потребностями и усиливать взаимосвязь процессов, происходящихв разных подразделениях компании.D.Управлениевзаимоотношенияспоставщиками.Необходимоформировать программы развития поставщиков, а также разрабатыватьположения по их материальной и нематериальной мотивации.E.Информационные технологии. В данной области необходимо созданиевзаимосвязи между поставщиками и заказчиком на основе SAP и Oracleтехнологий.F.Управление продуктивностью и рисками. Это направление связано сповышением контроля за жизненным циклом договора после его заключения.Следует сопоставлять денежные потери, которые могут возникнуть в будущемиз-за отсутствия соответствующих страховых механизмов в договоре, и убыткив случае неподписания данного договора.Организация6543210Управлениепродуктивностью ирискамиСтратегияИнформационныетехнологииПроцессы и процедурыУправлениевзаимоотношениями споставщикамиРис.
1. Профиль уровня зрелости закупок компаний телекоммуникационнойотраслиСформулированы факторы, оказывающие определяющее влияние напостроение закупочной деятельности на предприятиях данного сектора:1.государственное регулирование деятельности;2.длительный цикл планирования на фоне постоянно изменяющихсятехнологий;3.характеристикарынкапоставщиковтелекоммуникационногооборудования;4.рост давления со стороны зарубежных акционеров и регулированиязарубежных рынков ценных бумаг;5.высокая доля услуг в объеме закупаемых номенклатур;6.минимизация складских запасов как тенденция в логистическихстратегиях телекоммуникационных компаний;7.большая территория оказания услуг.3.Разработанасбалансированнаямодельзакупочнойдеятельности.Разработанная сбалансированная модель закупочной деятельностипозволяет разрешить конфликт интересов внутреннего заказчика и закупочногоподразделения путем их совместного вовлечения на протяжении всего циклажизни закупаемого товара/услуги. Основное отличие предлагаемой модели отклассического подхода заключается в вовлечении закупочного подразделения сэтапа планирования до оценки качества и фактических результатов, чтопозволяет устанавливать взаимосвязанные цели разных подразделений;повышатьуровеньзакупочного,технологическогоифинансовогопланирования; развивать уровень экспертизы менеджера по закупкам по егокатегориям; получать обратную связь по результатам выбора поставщика;построить прозрачный процесс проведения закупок не только внутрикомпании, но и для всех компаний-участников.Рис.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
