Диcсертация (1152421), страница 16
Текст из файла (страница 16)
На основании обновленной стратегии, в 2021 году Группа«Аэрофлот» планирует перевезти 66 млн пассажиров, а ПАО «Аэрофлот» – 41,8млн чел., а количество воздушных судов в составе Группы увеличить до 380 самолетов.Стратегия развития интеграции Группы «Аэрофлот» 2017-2021 гг. ориентирована на оптимальное удовлетворение потребностей всех сегментов рынка авиаперевозок в России. Таким образом, на основании анализа фактического материала, приведенного во второй главе диссертации, хорошо просматриваются основные тенденции интеграционных процессов в авиакомпании «Аэрофлот».Положительными тенденциями интеграционных процессов «Аэрофлота»являются реструктуризация парка воздушных судов, использование единой ИТплатформы системы бронирования, оптимизация и расширение маршрутной сетиавиаперевозок, охватывающей разные российские регионы, а также выходящей запределы страны, увеличение годовых объемов перевозок.
Все это позволило«Аэрофлоту» стать глобальным авиационным перевозчиком и войти в пул крупнейших игроков мирового рынка воздушных перевозок.За период 2011-2016 гг. организационная структура авиакомпании Аэрофлот практически ежегодно претерпевала значительные изменения. Если в 2011 г.в структуру входило 7 авиаперевозчиков – авиакомпании ОАО «Россия», ОАО«Кавминводыавиа», ОАО «Оренбургские авиалинии», ОАО «Владивосток авиа»,94ОАО «Саратовские авиалинии» и ОАО «Сахалинские авиатрассы», включая головную авиакомпанию «Аэрофлот», то уже в начале 2012 г. ее состав значительноизменился – ОАО «Кавминводыавиа» была слита с ОАО «Дон авиа», а ОАО «Саратовские авиалинии» были проданы и вышли из состава «Аэрофлота».В 2012 г.
в структуру входило уже 6 авиаперевозчиков, но в другом составе:ОАО Аэрофлот, авиакомпании ОАО «Россия», ОАО «Оренбургские авиалинии»,ОАО «Владивосток авиа», ОАО «Сахалинские авиатрассы» и ОАО «Дон авиа».Новым подразделением в структуре стала авиакомпании ОАО «Дон авиа», кудапутем слияния вошла ОАО «Кавминводыавиа».На декабрь 2013 г.
в структуру по-прежнему входили ОАО «Россия», ОАО«Дон авиа», ОАО «Оренбургские авиалинии», а также вновь созданный лоукостерОАО «Добролет» и ОАО «Аврора», которая была создана путем слияния двухподразделений, входящих в состав «Аэрофлота» с 2011 г. – ОАО «Владивостокавиа» и ОАО «Сахалинские авиатрассы», осуществлявших авиаперевозки наДальнем Востоке России. Структура стала состоять из 6 перевозчиков, два из которых были вновь созданы.На декабрь 2014 г. в структуру по-прежнему входили ОАО «Россия», ОАО«Дон авиа», ОАО «Оренбургские авиалинии», ОАО «Аврора», ОАО «Победа»,всего 6 подразделений.
Структура осталась почти неизменной, но вместо ликвидированного лоукостера ОАО «Добролет», в состав корпорации вошел вновь созданный лоукостер ОАО «Победа».В 2015 – 2016 гг. Группа «Аэрофлот» продолжила работу в этом же составеорганизационной структуры.В конце 2016 г. организационная структура претерпела радикальные изменения: авиакомпании ОАО «Дон авиа» и ОАО «Оренбургские авиалинии» былиликвидированы и их активы были переданы в авиакомпанию ОАО «Россия».На 1 февраля 2017 г. в структуру Группы Аэрофлот стала входить головнаякомпания ОАО «Аэрофлот», консолидированная авиакомпания ОАО «Россия»,авиакомпания ОАО «Победа» и авиакомпания ОАО «Аврора», всего 4 подразделения.95Эти тенденции интеграционных процессов в авиакомпании Аэрофлот проходили под действием внутренних и внешних факторов, таких как неопределенность экономической и политической обстановки в мире, введение санкций против России западными странами, которые выразились в давлении на ее хозяйственные субъекты.Но, несмотря на наличие объективных факторов, можно выделить и другиефакторы, влияющие на динамику интеграционных процессов в авиакомпании«Аэрофлот».
Это качество менеджмента корпорации и качество принимаемыхуправленческих решений, которые были не всегда обоснованы, и просчитаны наперспективу.Таким образом, автором диссертационного исследования сделаны выводы опринятии ошибочных управленческих решений менеджментом головной компании при проведении интеграции, недостаточной их подготовке и анализу.Это подтверждает интеграция в состав Аэрофлота подразделений, которыезаведомо не могли соответствовать стратегии развития корпорации, как в случае сОАО «Саратовские авиалинии», убыточность отдельных подразделений, такихкак ОАО «Оренбургские авиалинии», для которой была определена неверная еебизнес-модель в 2014 г.Менеджмент корпорации не уделил достаточного внимания интеграционному потенциалу интегрируемых подразделений, который имеет первоочередноезначение для принятия решения инвестора об объединении, с учетом положительного прогноза об увеличении прибыльности объединенной корпоративнойструктуры и проявления масштабного эффекта синергии.Недостаточный анализ и подготовка интеграции в состав Аэрофлота отдельных подразделений, неправильная оценка их интеграционных потенциаловпривели к необходимости разработки и выполнения новых управленческих решений, частому пересмотру организационной структуры корпорации, что отразилосьна стабильности ее деятельности.Таким образом, интеграция как основной фактор повышения стратегической конкурентоспособности корпоративной структуры должна реализовываться96с максимальной эффективностью.
Тогда напряженность интеграционных процессов в механизмах корпоративного управления будет конвертироваться в реальныйприрост конкурентоспособности интегрированной корпорации. Ученые отмечают, что эффективность интеграционных процессов напрямую зависит от работыуправленческой системы, которая выражается в эффективности системы принятияуправленческих решений42.Рисунок 15 – Оценка влияния качества системы принятия управленческих решенийна эффективность интеграционных процессов корпорации. 43Источник: составлено авторомБыл проведен опрос менеджмента крупнейших корпораций РФ.
Респондентам был задан вопрос о том, насколько сильно они оценивают влияние качествасистемы принятия управленческих решений на эффективность интеграционныхпроцессов в рамках реализации соответствующей корпоративной стратегии. Допускалось три варианта ответа: «Сильное», «Среднее» и «Слабое». По результатам проведённого опроса 55% опрошенных руководителей оценили влияние качества системы принятия управленческих решений на эффективность интеграционных процессов как сильное, 35% – как среднее и всего 10% – как слабое.Наличие взаимосвязи между рассматриваемыми выше параметрами приводит к возникновению эффекта мультиколлинеарности, что не даёт нам возмож4243Семенова, В.
Л. Оценка эффективности инноваций для диверсификации бизнеса / В. Л. Семенова. – М.: ГУАП, –2010. – С. 37.По результатам опроса руководителей ТОП-20 корпораций РФ.97ность расширить авторскую регрессионную модель за счёт включения в неё фактора «эффективность системы принятия управленческих решений». В то же время, игнорировать систему принятия управленческих решений в рамках преобразования механизмов корпоративного управления за счет интеграции компанийввиду её высокой важности нельзя44.
При этом анализ научной литературы показал, что современные исследователи не заостряли своё внимание на оценке качества интеграционных процессов в механизмах корпоративного управления корпораций.По нашему мнению, необходимо развитие данной области научных знанийза счёт разработки критериальной базы качества управленческих решений в механизмах корпоративного управления интеграционными процессами.
Это позволитучесть второй важный фактор, детерминирующий стратегическую конкурентоспособность промышленной корпорации, нивелируя эффект мультиколлинеарности в возможных вариантах регрессионной модели. Предложены следующие критерии:- целостность. Данный критерий подразумевает полное объединение системы принятия решений с механизмами корпоративного управления интеграционными процессами, свободное прохождение информации по всей цепочке принятия решений.- технологичность. Система принятия управленческих решений должна базироваться на высокотехнологичных комплексах программных средств и электронно-вычислительных машин. Это обеспечит ее эффективность и оперативность, позволит снизить риски принятия неправильных решений менеджментомкорпорации.- транспарентность.
Применение этого критерия подразумевает полную открытость всех этапов принятия управленческих решений для всех участниковпроцессов интеграции. Корпоративный менеджмент, таким образом, имеет возможность корректировать любой участок процесса принятия управленческих решений, оперативно получая объективную информацию о ходе интеграции.Глазов, Р. В. Формирование эффективных механизмов корпоративного управления в российском предпринимательстве: дисс.канд.
экон. наук / Р. В. Глазов. – М.: МГУЭСИ, – 2011. – С. 884498- адаптивность. Интеграция корпоративных структур приводит к изменениюв механизмах корпоративного управления, воздействуя, таким образом, и на систему принятия управленческих решений руководством корпорации. Однако статичность системы принятия управленческих решений может не позволить эффективно изменить механизмы корпоративного управления, нивелируя, таким образом, синергетический эффект интеграции, что негативным образом скажется и настратегической конкурентоспособности корпоративной структуры.
Поэтому система принятия управленческих решений должна обладать инструментами самоадаптации в рамках объединения корпораций, чтобы не быть фактором сниженияэффективности реализации корпоративной стратегии.99ГЛАВА 3 ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГОРАЗВИТИЯ ИНТЕГРИРОВАННОЙ КОРПОРАТИВНОЙ СТРУКТУРЫ3.1 Совершенствование параметров оценки эффективности корпоративногоуправления интеграционными процессамиДинамичная и сложная ситуация на мировом и отечественном рынке определяет необходимость разработки и применения адекватных сбалансированныхпоказателей, позволяющих дать оценку уровня внутрикорпоративного управления, как наиболее важного аспекта деятельности любого хозяйствующего субъекта, особенно при выборе и реализации стратегии его развития.Как было выявлено в предыдущей главе диссертации, Аэрофлот используетстратегию экстенсивного развития, которая реализуется через «жесткие» формыинтеграции, такие как слияния и поглощения, через механизм создания новойкорпоративной структуры.Однако качество принимаемых менеджментом корпорации управленческихрешений были не всегда достаточно обоснованы, и просчитаны на перспективу.На основании исследования фактического материала, были сделаны выводыо принятии ошибочных управленческих решений менеджментом головной компании «Аэрофлот» при проведении интеграции, недостаточной их подготовке ианализу.Менеджмент корпорации не уделил достаточного внимания интеграционному потенциалу интегрируемых подразделений, который имеет первоочередноезначение для принятия решения инвестора об объединении, с учетом положительного прогноза об увеличении прибыльности объединенной корпоративнойструктуры и проявления масштабного эффекта синергии.100Недостаточный анализ и подготовка интеграции в состав «Аэрофлота» отдельных подразделений, неправильная оценка их интеграционных потенциаловпривели к необходимости разработки и выполнения новых управленческих решений, частому пересмотру организационной структуры корпорации, что отразилосьна стабильности ее деятельности.Для устранения выявленных недостатков при разработке и реализации стратегии интеграции менеджментом Группы «Аэрофлот», предлагаю ввести системупараметризации для оценки интеграционного потенциала предприятий, котораяможет использоваться на этапе принятия управленческого решения об интеграции.При интеграции для ее инициатора важно правильно оценить интеграционный потенциал предприятия, с которым планируется объединение, с точки зренияпотенциальной выгоды.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
