Диcсертация (1152421), страница 12
Текст из файла (страница 12)
- URL:http://www.favt.ru/opendata/ (Дата обращения: 12.12.2016)3067а именно Трансаэро в октябре 2015 г, к банкротству.Как показывает статистика, за последние годы Аэрофлот демонстрируетстабильные среднегодовые темпы роста на уровне 7,4%. Среднее значение мировых компаний-аналогов составляет 4,5%. Это говорит о высокой конкурентоспособности компании не только на рынке России, но и на мировом рынке авиаперевозок.Основными факторами роста авиакомпании являются стратегия, нацеленнаяна развитие различных сегментов авиаперевозок, высокий уровень узнаваемостибренда среди пассажиров, низкие операционные затраты, а также хорошие балансовые показатели.По данным 2015 г., Аэрофлот является крупной корпорацией, в которуювходят шесть авиакомпаний: это Аэрофлот, Россия, Оренбургские авиалинии, Донавиа, Аврора, которые являются его региональными подразделениями и бюджетный перевозчик Победа.
Основным авиаузлом для Аэрофлота является московский аэропорт «Шереметьево», в то время как региональные подразделениякомпании в основном осуществляют рейсы из местных аэропортов. Парк корпорации насчитывает 239 современных самолетов – в основном это аэробусы и Боинги, средний возраст которых 5,5 лет.Государству (РФ) в компании принадлежит 51%, а 40% акций Аэрофлотанаходятся в свободном обращении и торгуются на ММВБ.Последние опубликованные отчетные финансовые данные Аэрофлота за2015 г. показывают рост основных показателей, которые характеризуют положение корпорации на рынке.За 2015 г. выручка Аэрофлота выросла на 29,8% до 415,2 млрд руб., аEBITDA увеличилась в 2,4 раза до 58,7 млрд руб. Чистый убыток сократился до6,5 млрд руб. против 17,1 млрд руб. в 2014 г.
Рентабельность по EBITDA вырослана 6,3 п.п. г/г до 14%.Рост выручки обеспечил рост объемов перевозки пассажиров на 13,4% иувеличение доли на российском рынке авиаперевозок, несмотря на падение объемов международных перевозок на 6,2%, что составило 17,1 млн пассажиров, но в68то же время произошло увеличение пассажирооборота на внутренних рейсах на32,5% (Таблица 11).Таблица 11 – Финансовые результаты Аэрофлота по МСФО за 2015 г.,млрд.
руб.31Показатель2014 г.2015 г.Прирост, в %Выручка319,78415,17130%EBITDAR48,67103,12211,8%Рентабельность поEBITDAR0,150,259,6 п.п.EBITDA24,8458,70136,3%Рентабельность поEBITDA0,080,146,3 п.пЧистый убыток-17,15-6,49-62,1%Источник: Группа компаний Аэрофлот.Аэрофлот является лидером в отрасли авиаперевозок в России, показываетустойчивые показатели роста на уровне 7,4% ежегодно, что выше средних значений мировых компаний-аналогов в 4,5%. Это подтверждает высокую конкурентоспособность компании не только на рынке России, но и на мировом рынке авиаперевозок. Основными факторами роста авиакомпании являются правильно выбранная стратегия, развитие различных сегментов авиаперевозок, высокая узнаваемость бренда среди пассажиров, низкие операционные затраты, а также хорошиебалансовые показатели.Рост основных финансовых показателей и рыночной доли Аэрофлота обеспечивается высококвалифицированным менеджментом компании, который принимает взвешенные управленческие решения.
Разработанная и реализуемая менеджментом корпорации эффективная бизнес-модель и стратегия развития, оптимизация производственных программ определили устойчивость Аэрофлота квнешнеэкономическим и рыночным факторам и его эффективную деятельность.Данные ГК Аэрофлот [Электронный ресурс] / Официальный сайт ГК Аэрофлот – URL: http://www.aeroflot.ru/ (Дата обращения: 19.01.2017)31692.2 Разработка методики оценки влияния интеграционных процессов настратегическую конкурентоспособность корпорацииПроведем анализ факторов конкурентоспособности современной промышленной корпорации.
В первую очередь, необходимо детерминировать специфические, присущие только корпорациям факторы конкурентоспособности. Это можносделать, дифференцировав корпорации от других компаний-некорпораций.Исходя из систематизации подходов к определению корпоративной структуры, отличительным её признаком является корпоративное управление, раскрывающееся через работу своих специфических механизмов32. Отсюда фактордетерминант конкурентоспособности корпоративной структуры должен быть связан с работой её механизмов корпоративного управления.Следует отметить, что в теории корпоративного управления в качестве факторов конкурентоспособности корпоративной структуры выделяются, в первуюочередь, традиционные факторы (Таблица 12).Таблица 12 – Факторы конкурентоспособности корпоративной структуры33Факторы конкурентоспособности корпорации (среда формирования факторов)Экзогенные (внешняя средакорпорации)Источники формирования факторов конкурентоспособности корпорации1 Макроэкономическая конъюнктура2 Государство и органы власти различногоуровня3 Территориальное образование (регион)4 Партнеры (поставщики, маркетинговые посредники)5 Потребители (клиенты)6 Конкуренты7 ОтрасльСм.
подробнее: Рыманов, А. Ю., Бочарова, И. Ю. Корпоративное управление / А. Ю. Рыманов, И. Ю. Бочарова. – М.: ИнфраМ, – 2017. – С.33 Басенко, В. П., Дианова, В. А. Природа и основные характеристики факторов конкурентоспособности корпораций / В. П. Басенко, В. А. Дианова // Научный вестник ЮИМ. – 2014. – № 2.
– С. 493270Эндогенные (внутренняя средакорпорации)1 Управленческая деятельность2 Трудовая деятельность3 Производственная деятельность4 Маркетинговая деятельность5 Финансовая и инвестиционная деятельность6 Инновационная деятельностьДуогенные (внешняя и внутренняя среды корпорации)1 Поведение корпорации, а также государства иорганов власти различного уровня2 Поведение корпорации и потребителей (клиентов)3 Поведение корпорации и партнеров (поставщиков, маркетинговых посредников)4 Поведение корпорации и конкурентов5 Поведение корпорации и ее внутренних субъектовИсточник: составлено авторомОднако современные российские корпорации действуют в сложных экономических условиях, которые характеризуются следующими аспектами:- действие санкционных механизмов западных стран;- слабость национальной валюты с постоянной тенденцией к девальвации;- сырьевая модель экономики;- негативные предпринимательские и потребительские ожидания;- ограниченные возможности кредитования.Приведённые выше объективные ограничения не позволяют задействовать вполной мере как производственный, так и финансовый потенциал корпоративныхструктур для повышения их конкурентоспособности.
Накопление же и реализациячеловеческого капитала наталкивается на отсутствие эффективной кадровой базы:дефицит научных кадров и технических специалистов давно отмечается как однаиз фундаментальных проблем российской экономики34.Таким образом, применять для повышения конкурентоспособности корпоративных структур традиционные для всех предприятий факторы в текущих условиях практически невозможно: либо необходимо ждать снятия санкций и улучшения экосистемой ситуации, либо формировать новую экосистему подготовкиВаршавский, А.
Е., Кочеткова, Е. В. Проблемы дефицита инженерно-технических кадров / А. Е. Варшавский,Е. В. Кочеткова // Экономический анализ: теория и практика. – 2015. – № 32. – С. 2-163471кадров. Оба варианта требуют больших затрат времени, а итоговый результат их –неочевиден.В этих условиях реорганизация механизмов корпоративного управления засчёт интеграции компаний позволит оперативно нарастить стратегический конкурентный потенциал корпорации.
При этом корпорация задействует имеющиесяресурсы, а пространство для повышения эффективности корпоративных коммуникаций есть в каждой интегрирующийся компании: согласно результатам проведённого автором интервьюирования, все опрошенные топ-менеджеры отметиливозможность улучшения механизмов корпоративного управления через интеграцию.Так как реализация интеграционных процессов нацелена на повышениестратегической конкурентоспособности корпоративной структуры, то необходимооценить реальную взаимосвязь между этими характеристиками.
В этих целях сведём в одну таблицу оценки напряженности интеграционных процессов ТОП-20корпораций и оценки прироста их стратегической конкурентоспособности (интегральные оценки прироста конкурентоспособности экспертно даны менеджментом корпораций).
Данные приведены по итогам 2016 года (Таблица 13).Таблица 13 – Результаты интервьюирования топ-менеджеров крупнейших корпораций РоссииИнтеграционные процессыГазпромЛукойлРоснефтьСургутнефтегазИнтер РАОТатнефтьЕвраз171012Среднеечисло одСреднееНапряновречисло со- женность Прирост страменнотрудников, интегратегическойдейству- задейство- цион-ных конкурентоспоющих ин- ванных впроцес- собности в 2016теграциинтеграсов вгодуонныхции2016 годупроцедур4,336,48,65,0%2,543,617,510,0%3,050,917,015,0%143,558,216,615,0%1624134,06,03,387,347,332,721,87,910,110,0%5,0%10,0%72РусалНорникельНЛМКНоваТЭКСеверстальСибурММКОАКСтройгазмонтажОСКМеталлоинветТрубная металлургическая компанияФосагро971911141410132,31,84,82,83,53,52,53,325,569,140,050,950,936,447,336,411,339,58,418,514,510,418,911,27,0%25,0%7,0%10,0%7,0%5,0%20,0%5,0%102,583,633,520,0%235,887,315,210,0%246,032,75,55,0%92,376,433,920,0%215,354,510,410,0%Источник: составлено авторомРассчитанный по представленным в таблице выше данным коэффициенткорреляции Пирсона равен 88,36%, что свидетельствует о прямой сильной взаимосвязи между напряженностью интеграционных процессов и стратегическойконкурентоспособностью корпоративных структур.
Таким образом, нами доказано, что для корпоративных структур определяющим фактором стратегическойконкурентоспособности в современных условиях хозяйствования выступают интеграционные процессы в механизмах корпоративного управления. Однако самопо себе наличие данной взаимосвязи не даёт возможности сформировать научныйинструментарий стратегического управления конкурентоспособностью промышленной корпорации через интеграционное воздействие на механизмы корпоративного управления.Для этого мы считаем целесообразным построить линейную регрессионнуюмодель, количественно раскрывающую степень изменения стратегической конкурентоспособности при изменении напряженности интеграционных процессов.(11)где ∆Ккон – прирост стратегической конкурентоспособности корпоративной структуры;73КН – показатель напряженности интеграционных процессов.Коэффициент детерминации по данной модели равен 0,7807, что показывает, что порядка 80% изменения стратегической конкурентоспособности корпоративной структуры объясняется изменением напряженности интеграционных процессов.Разработанная нами модель позволяет оценить степень влияния фактора интеграции на стратегическую конкурентоспособность корпорации.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
