Диcсертация (1152421), страница 10
Текст из файла (страница 10)
Отсюда следует, что поотношению к интеграционным процессам элементы механизмов корпоративногоуправления выступают в роли факторных признаков, которые можно систематизировать по приведенным выше параметрам (Таблица 6).53Таблица 6 – Систематизация факторных признаков интеграционных процессов в корпорацииУровеньинтеграционныхпроцессовОбъектыинтеграцииЦель интеграцииКорпоративныйСтруктурныеподразделениякорпорацииПовышение эффективности бизнеснаправленийНациональныйКорпоративныеструктуры национального рынкаПовышение эффективности корпорацииМеждународныйКорпоративныеструктурыМирового рынкаПовышение конкурентоспособности намировых рынкахФакторныепризнакиПерсонал и менеджменткорпорацииПерсонал и менеджменткорпорации;Совет директоров;Акционеры;Национальные регуляторыПерсонал и менеджменткорпорации;Совет директоров;Акционеры;Национальные регуляторы;Правительства;Международные организацииИсточник: составлено авторомПриведенные в таблице факторные признаки воздействуют на интеграционные процессы корпоративной структуры, вовлекая в них систему корпоративногоуправления.
Результатом этого воздействия является изменение скорости интеграционных процессов, числа участвующих в них сотрудников, охвата механизмов корпоративного управления.Иными словами, интеграционные процессы формируют активную обратнуюсвязь с системой корпоративного управления, модифицируя ее в процессе администрирования. Поэтому необходимо охарактеризовать то, как протекают интеграционные процессы в корпорации под воздействием механизмов корпоративного управления, чтобы у менеджмента была возможность контролировать их эффективность.Проведение объективного исследования интеграционных процессов, протекающих в механизмах корпоративного управления российских корпораций, требует получения соответствующей информации. В этих целях было проведено ин-54тервьюирование топ-менеджеров 20 российских корпораций, нацеленное на выявление направлений реализации интеграционных процессов (Таблица 7).Таблица 7 – Результаты опроса топ-менеджеров крупнейших российских корпорацийГазпромЛукойлРоснефтьСургутнефтегазИнтерРАОТатнефтьЕвразРусалНорникельНЛМКНоваТЭКСеверстальСибурММКОАКСтройгазмонтажОСКМеталлоинветТрубнаяметаллургическаякомпанияФосагроИнтеграция,нацеленная насущественный приростпроизводствапродукцииИнтеграция, нацеленная наформирование единой технологиибизнеспроцессовИнтеграция,нацеленнаяна эффективныйсбытИнтеграция,нацеленная на организационныепреобразованияИнтеграция,нацеленная напреобразованиемеханизмов корпоративногоуправленияИнтеграция,нацеленнаяна повышение эффективностиуправлениякорпоративнымифинансамиПрочиецелиинтеграции8474456363563265442114717101263162161042324217146115150462416219455149387737626755726548363653504654476934384563323727614840112120922417192527241397191114141013142129191218142893121689361757438481410104433865162397654329182461255454511973754051621127Источник: составлено автором (Опрос проведен в марте-апреле 2017 года).55Респондентам были предложены направления интеграционных процессов изадан вопрос о количестве внедрённых инноваций за 2016 год.
Полученные результаты приведены в таблице выше. Далее полученные ответы были сведены,рассчитаны средние значения по каждому направлению и осуществлено ранжирование по данному показателю.Рисунок 5 – Средние показатели направлений внедрения инноваций вкрупнейших российских корпорациях.Источник: составлено авторомКак следует из полученных данных, чаще всего крупнейшие промышленные корпорации России инициировали интеграционные процессы, нацеленные наприрост производства продукции, – к этому виду относится почти треть в 2016году.
Четверть таких проектов пришлось на оптимизацию технологических цепочек, интеграция, на целенная на эффективный сбыт, составила порядка одной пятой части. Интеграционные проекты, затрагивающие комплекс механизмов корпоративного управления, составили порядка 7%. Таким образом, мы определили идоказали отсутствие внимания к интеграционным процессам в рамках работы механизмов корпоративного управления со стороны руководства крупнейших корпораций Российской Федерации.Отсутствие развитой практики управления интеграционными процессами винституте корпоративного управления отчасти, на наш взгляд, является и причиной отсутствия внимания к этой области научного знания у ученых.
Анализ тру-56дов, посвящённых корпоративному управлению, показал, что специалисты фактически игнорируют вопросы имплементации интеграционных процедуры в механизмы корпоративного управления. Данная область научного знания неразвита,соответствующий понятийно-категорийный аппарат отсутствует, что не позволяетобъективно, с научной точки зрения дать характеристику интеграционным процессам в корпоративном управлении.Cформулировано понятие «напряженность интеграционных процессов корпоративной структуры», представляющее собой характеристику интенсивностиинтеграционных процессов в механизмах корпоративного управления корпоративной структуры и раскрывающее свою суть в соответствующем показателе.Данный новый показатель напряженности интеграционных процессов корпоративной структуры представляет собой отношение среднего числа задействованных в интеграционных процессах сотрудников к среднему числу одновременнодействовавших интеграционных процессов.(10)где: КН – показатель напряженности интеграционных процессов корпоративной структуры;ЧСип – среднее число сотрудников, задействованных в интеграционныхпроцессах в течение календарного года;ИП – среднее число одновременно действовавших интеграционных процессов в течение календарного года.Горизонтом расчета показателя в целях сопоставимости данных являетсякалендарный год.
Внутри года временной единицей расчетов является календарный месяц. Показатель напряженности интеграционных процессов корпоративнойструктуры характеризует математическое ожидание вовлечения персонала корпоративной структуры в реализацию одного интеграционного процесса. Чем вышеданный показатель, тем выше напряженность интеграционных процессов и темболее эффективно должны работать механизмы корпоративного управления.Разработанный показатель напряженности интеграционных процессов корпоративной структуры позволяет не только оценить интенсивность работы систе-57мы стратегического корпоративного управления в части интеграции компаний, нои провести бенчмаркинг нескольких корпоративных структур по данному признаку, выступая критериальной базой оценки степени вовлеченности механизмовкорпоративного управления в управление интеграционными процессами.Организационно объединение корпораций могут реализоваться в различныхформах корпоративных объединений, что зависит от целей объединения, дальнейших планов и перспектив.Для эффективного использования интеграционного потенциала и конкурентных преимуществ интеграционные объединения формируют стратегию интеграционного сотрудничества, которая направлена на достижение интеграционнойцели.
Исходя из принятой стратегии, определяются действия и формы интеграционного объединения.В практике менеджмента используются следующие интеграционные стратегии развития современной корпоративной структуры:- стратегия интенсивного (органического) роста, за счет использования собственного потенциала;- стратегии интегрированного роста, за счет поглощения предприятий однойотрасли или конкурентов;- стратегии диверсификационного роста, предприятие меняет направлениесвоей специализации;- стратегии сокращения, предприятие развивается за счет реструктуризации,и даже сокращения производства для увеличения эффективности.Интеграционные стратегии могут использоваться, как часть стратегии развития современной корпорации, которые реализуются в интенсивной и экстенсивной форме.При использовании интеграционной стратегии экстенсивного развития онареализуется через «жесткие» формы интеграции, такие как слияния и поглощения.58При осуществлении интеграционной стратегии интенсивного развития онареализуется через «мягкие» формы интеграции, когда предприятие полностью сохраняет свою юридическую и хозяйственную самостоятельностьОдной из наиболее часто используемых стратегий развития предприятия всовременных экономических условиях являются слияния и поглощения (M&A),то есть «жесткие» формы интеграции, которые являются одним из современныхспособов развития и экономического роста предприятия в любой отрасли экономики.В настоящее время особенно активно идет образование и развитие такойформы корпоративных объединений, как транснациональная корпорация (ТНК),что обусловлено объективными глобальными процессами.
Современные ТНК напрактике доказали возможности реализации интеграционного потенциала современных корпораций, при умелом использовании принципов современного менеджмента и обоснованном выборе стратегии развития.Основным принципом, которым руководствуются интегрирующиеся предприятия при создании условий для реализации стратегии интеграционного сотрудничества, является экономическая целесообразность.Наибольшее распространение в интеграционных объединениях получилиследующие механизмы:- создание совместных и транснациональных компаний в интегрирующихсяотраслях (слияние, поглощение, альянсы);- кооперация – создание эффективных производственных цепочек, направленной на перевооружение и модернизацию отраслей и сфер экономики;- инвестирование в НИОКР в отраслях с высоким потенциалом интеграционного развития;- передача или продажа эффективных технологий в интегрирующихся предприятиях партнерам по интеграционному объединению;- совместная разработка или покупка иностранных инновационных технологий для интегрирующихся предприятий;59- совместное инвестирование в обучение и повышение квалификации персонала в интегрирующихся предприятиях;В случае успешной реализации стратегии интеграционного сотрудничестваинтегрирующиеся предприятия получают прямой и косвенный дополнительныйэффект от экономического развития, обеспечивают ускорение достижения стратегических целей и развития.Создание продукции, конкурентоспособной на внешнем и внутреннем рынках, рост доходов от ее реализации на отраслевых, региональных, национальных иглобальных рынках, увеличение рыночной доли интегрирующихся предприятийявляются закономерным итогом рациональной стратегии интеграционного сотрудничества.При систематизации и обобщении возможных результатов эффективностиреализация стратегии интеграционного сотрудничества, представляет собой:- расширение рынка сбыта производимой продукции;- развитие конкурентной среды;- рост производства в интегрирующихся предприятиях и доходов от их производства;- создание новых рабочих мест;- создание продукции, конкурентоспособной на внутреннем и внешнемрынках;- рост доходов от реализации товаров и услуг, в том числе и экспортных доходов, увеличение рыночной доли интегрирующихся предприятий;- приток инвестиций.По мере достижения целей, поставленных для реализации интеграционногопотенциала, интеграционное сотрудничество в объединении может расширяться,в сферу интеграционного взаимодействия включаются новые предприятия.60ГЛАВА 2 РАЗВИТИЕ МЕТОДИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ К ОЦЕНКЕ ИНТЕГРАЦИИ КАК СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННОЙ КОРПОРАЦИИ2.1 Роль и место современной корпорации в национальной экономикеСовременная авиакомпания Аэрофлот в России признанный национальныйавиаперевозчик на рынке транспортных услуг, как на официальном, так и на неформальном уровне.До распада СССР в 1992 году, Аэрофлот был единственным авиаперевозчиком в стране.
Эта авиакомпания была одной из крупнейших авиакомпаний мирапо объемам пассажирских перевозок – в 80-е годы ХХ века работала с прибылью,но в связи с распадом СССР и суверенностью России, началось реформированиепрежних экономических связей и структур, в том числе и Аэрофлота.Аэрофлот, который был общесоюзной авиакомпанией, распался на мелкиерегиональные компании, которые формировались в бывших союзных республиках и регионах России в новых экономических условиях – отказа от плановой системы экономики и перехода к рыночным отношениям, что сопровождалось приватизацией государственной собственности и либерализацией цен.До реформирования в 1990 году, пассажирооборот Аэрофлота составлял243,8 млрд пасс.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
