Диссертация (1152380), страница 17
Текст из файла (страница 17)
Веса показателей каждой изперспектив перемножаются на соответствующие веса показателей перспективыи суммируются по каждому элементу [24].122Вместе с матрицей парных сравнений определяется оценка отклонения отсогласованности:Iсогл =’“”• HggHQ,(21)где Lmax — наибольшее собственное значение матрицы приоритетов.Если такие отклонения превышают установленные пределы, то следуетперепроверить их в матрице.Величина согласованности сравнивается с той, которая получилась бы прислучайном выборе количественных весов из шкалы и образовании обратносимметричной матрицы.В результате деления Iсогл на число, соответствующее случайнойсогласованностиматрицытогожепорядка,получимотношениесогласованности.
Данная величина должна быть менее 10–20%; в других случаяхследует проверить правильность расстановки весовых коэффициентов.Таким образом, каждый сценарий управления Sk будет представленопределенными результативными значениями, полученными в результатемоделирования, — ΔMik и весовыми коэффициентами каждого из показателей изсоответствующих перспектив. По окончании прогона каждого сценарияуправления через систему оценки эффективности управления ПЦС системаформирует целевую карту управления с значениями изменения показателей.Для оценки косвенного экономического эффекта результативностиуправлени будем использовать формулу:—Eb = ∑š—›Q — ∑NQ N ΔMNb ,(22)123где Ek — значение эффективности сценария управления k; k = 0,.., n —порядковый номер сценария управления, где n — количество сценариевуправления; Wp— весовой коэффициент важности p-ой перспективыпоказателей; WPip— весовой коэффициент важности i-го показателя p-ойперспективы; ΔMik — i-ая цель, т.
е. целевое изменение значения i-го показателяэффективности для k-ого сценария управления за период моделирования Δt; i =1,.., n — порядковый номер показателя, где n — количество показателей; Δt —количество дней периода моделирования.Для определения прямого экономического эффекта применим показательдобавленной экономической стоимости (Economic Value Added, EVA)10.EVA=NOPAT–КxCC,(23)где NOPAT — прибыль от операционной деятельности компании (прибыльот основной деятельности) после налогообложения, но до процентных выплат позаемным средствам (NOPAT=EBIT-Taxes);К — капитал, вложенный в активы,которые служат для обеспечения оперативной деятельности компании, т. е.
вактивы, необходимые для осуществления основной деятельности (как правило,это сумма собственного капитала и долгосрочных обязательств, хотя иногда подК понимаются все пассивы, необходимые для финансирования основнойдеятельности). В концепции EVA это выражение обозначается специальнымтермином «чистые операционные активы» (Net Operating Assets — NOA); CC —средневзвешенная стоимость капитала, WACC (Weighted Average Cost of Capital).Такимобразом,информационнаясистемаоценкиэффективностиуправления ПЦС автоматически формирует два прогнозируемых показателя10Показатель добавленной экономической стоимости базируется на концепцииэкономической прибыли, которая была разработана Алланом Маршаллом.
Показатель EVAявляется зарегистрированной торговой маркой, принадлежащей Стерну Стюарту.124реализации каждого из сценариев управления Ek (индекс результативностисценария управления с точки зрения миссии) и EVAk (показатель добавленнойстоимости). Выбор эффективного сценария управления будет осуществляться помаксимальному значению оценок каждого из альтернативных сценариев Sk.3.2 Модернизация процессов управления ПЦС с учетом использованиямоделейКак правило, в интернет-сервисах осуществляется полный цикл разработкиуправления: исследование рынка и выявление потребностей пользователей,проектирование интернет-проектов, рекламное продвижение и привлечениеаудитории интернет-проектов, развитие функционала существующих интернетпроектов, поддержка их пользователей. Клиентами сервисов выступают какфизические лица — пользователи интернет-проектов, осуществляющие платежиза сервисы сайтов, — так и юридические лица, размещающие рекламу наинтернет-проектах компании.Задачей управления ПЦС занимается специально формируемая рабочаягруппа (департамент управления проектами) — это менеджеры, относящиеся кстратегическомууровнюруководствакомпании,те,ктоопределенные направления управления.
В рабочую группу входят:• генеральный директор;• исполнительный директор;• директор по маркетингу;• технический директор;• финансовый директор;• менеджер проекта;отвечаетза125• коммерческий директор.Необходимо подчеркнуть, что разработка сценариев управления — этоколлективная работа. Если ее выполнит один человек, например генеральныйдиректор, то результат не будет иметь никакой ценности.Для выполнения организационных задач управления из числа рабочейгруппы назначаются руководитель проекта и администратор системы.Руководитель проекта отвечает за результаты проекта, имеет в своемраспоряжении все необходимые ресурсы для его выполнения, принимает всеключевые решения в ходе проекта.Администратор проекта выполняет технические управленческие функции:информированиечленовкоманды,обеспечениекоммуникаций,ведениедокументации, контроль исполнения принятых решений и др.Главными целями функционирования рабочей группы, как и всейорганизации, является увеличение прибыльности и капитализации.
Длядостижения этих целей рабочая группа принимает ряд решений, направленныхкак на увеличение оборота, так и на оптимизацию затрат. Для принятияобоснованных решений рабочей группой определяются и оцениваются такиепоказатели, влияющие на достижение целей, как оценка нематериальныхактивов, оценка продвижения на рынке продукта, потенциальные возможности,лояльность клиентов, опыт, заинтересованность и гибкость работников.Сосредоточение внимание только на финансовых показателях не дает полнойкартины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз егоразвития. Поэтому для качественного управления IT-продуктом в организациииспользуется выбранная система комплексного учета всех показателей.В результате анализа выбранных показателей сотрудниками рабочейгруппы определяются важнейшие для деятельности продукта факторы:• источники роста доходов;126• группы пользователей, обеспечивающие рост доходов;• ключевые преимущества, на усовершенствовании которых должнасосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести своеуникальное предложение до потребителя;• оптимальные направления для развития внутренних систем компании,корпоративной культуры и климата.На основе этих факторов рабочей группой полностью определяютсянаправление и цели развития продукта и всей организации.
При формулированиисценариев управления ПЦС сотрудники рабочей группы рассматривают всюдеятельность организации в рамках четырех перспектив:• финансы;• клиенты;• внутренние бизнес-процессы;• обучение и развитие.Опишем более подробно, какие функции управления выполняютсясотрудниками рабочей группы (Таблица 9).Все этапы по разработке сбалансированной системы показателейначинаются с обсуждения участниками «Рабочей группы» и проведениямозговыхштурмов.документируютсяРазрабатываемые«Администраторомрешениясистемы».формализуютсяи«Руководитель проекта»проверяет правильность сформированных документов и по необходимостикорректирует их.Таблица 9 – Перечень функций управления ПЦСФункцияИсполнительОписание функцииУправление разработкой концепции проектаРазработкаSWOTанализа– отделмаркетинга;Документ «SWOT анализ» разрабатывается директором помаркетингу.127Продолжение таблицы 9– рабочая группа;– руководительпроекта;– администраторпроектаФормирование – отделперсонажеймаркетинга;– рабочая группа;– руководительпроекта;– администраторпроектаРазработка– отделУставамаркетинга;проекта– рабочая группа;– руководительпроекта;– администраторпроектаРазработка– рабочая группа;сценариев– руководительуправленияпроекта;– администраторпроектаОн используется для формализованного описания сильныхи слабых сторон продукта, возможностей его развития иугроз.
На основе анализа определяются направленияразвития и уменьшаются риски путем нейтрализациислабых сторонПерсонажи — это обобщенные портреты пользователейпродукта, которые необходимы для правильного выборатребований к продукту и определения его степенисоответствия ожиданиям и потребностей пользователейУстав проекта является основополагающим документомпродукта; в нём фиксируются фундаментальные основы, накоторых базируется деятельность организацииВ рамках разработки сценариев управления определяютсяоптимальные пути функционирования компании притекущих условияхУправление стратегическим планированиемРазработкакарты BSCD– рабочая группа;– руководительпроекта;– администраторпроектаРазработка– рабочая группа;KPI– руководительпроекта;– администраторпроектаРазработка– рабочая группа;инициатив– руководительсценариевпроекта;управления– администраторпроектаДекомпозиция – рабочая группа;требований– руководительпроекта;– администраторпроектаОпределение -руководительприоритетов проекта-администраторпроектаПроизводится выбор среднесрочных целей продуктаДля каждой определенной цели компании вырабатываютсяключевые показатели деятельности — KPI.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
