Учет и оперативный анализ результатов деятельности организаций мебельного производства (1142903), страница 9
Текст из файла (страница 9)
Общепризнанной методики выделения бизнеспроцессов не существует. А. Хедж моделирование бизнес-процесса делит на триосновных этапа:511) определение границ бизнес-процесса и сбор основных данных о нем;2) создание модели в виде подробной диаграммы процесса;3)валидация,проверканасоответствиепостроенноймоделидействительности [142].Один из возможных алгоритмов построения системы бизнес-процессоворганизации представлен в работе В.В. Репина [80]. Между тем возникаетвопрос: каков принцип выделения бизнес-процесса?Бизнес-процессопределяетсякаклогическизавершеннаяцепочкавзаимосвязанных и повторяющихся видов деятельности, в результате которыхресурсы предприятия используются для переработки объекта (физически иливиртуально) в целях достижения определенных измеримых результатов илисоздания продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей[109].По мнению, О.Б.
Вахрушевой основной принцип, который должен бытьзаложен в разграничение системы управления по бизнес-процессам – этовыделение всех управленческих процессов, связанных с одной из стадийрасширенного цикла воспроизводства [54, с. 531]. В развитие этого подхода, дляпонимания того, как устроен бизнес, предлагаем сначала разработать общуюсхему функционирования организации. Затем на основе ее исследования, начинаяс общего обзора, а затем, детализируя, нужно создать иерархическую структуру сбольшим числом уровней, опираясь на взаимосвязи между ее элементами.Деятельность организации направлена на изготовление продукта (оказаниеуслуги) для покупателя.
Согласно Федеральному закону от 27.12.2002 г. № 184ФЗ«О техническомрегулировании»иРуководству ИСО/МЭК 2:2004.Стандартизация и смежные виды деятельности. Общий словарь: «продукция —это результат деятельности, представленный в материально-вещественной формеи предназначенный для дальнейшего использования в хозяйственных и иныхцелях» [5], [23].
Продукт производится путем обработки ресурсов. От того, какиецели ставит менеджмент перед организацией при изготовлении этого продукта,52формируются определенные взаимозависимости и взаимосвязи. Считаем, что дляпостроения рамочной модели, бизнес-процессы следует выделять по следующимкритериям: объект управления (это позволит определить ресурсы и функции дляего исполнения) и цели на тактическом и оперативном уровнях. Не включаемстратегический уровень управления, поскольку на этом уровне вниманиеменеджеров сосредоточено на предмете управления – результатах бизнеса вцелом. Границы бизнес-процессов необходимо устанавливать по функциям(стадиям) при преобразовании ресурсов в готовый продукт.Базовойцельюмоделированиябизнес-процессаявляетсяегоформализованное (графическое, табличное, текстовое, символьное) описание.Очевидно, что при этом нужно стремиться к простоте и понятности.
Глубина истепень детализации будут зависеть от характеристик выполнения бизнеспроцесса и условий его устойчивого состояния и развития. Это позволитсогласовать действия владельца и исполнителей бизнес-процесса и сократитьразрыв между стратегией и тактикой ведения бизнеса. Заинтересованнымпользователям прозрачная информация о бизнес-процессах сформирует ясноепредставление о ходе деятельности организации.Форма описания бизнес-процессов зависит от целей применения. Считаем,что сначала следует описать бизнес-процессы в табличной форме (по графам),а затем уже модифицировать данные таблицы в необходимый формат.Решение второй задачи. Под показателем обычно понимают индикатор,отражающийколичественнуюхарактеристикусоциально-экономическогоявления и (или) процесса в единстве с их качественной определенностью[106, с.
14].Отметим трудности, с которыми можно столкнуться, при разработкепоказателей, характеризующих устойчивое развитие бизнеса.Во-первых, экономисты используют разнообразный терминологическийаппарат для обозначения показателя, характеризующего результаты деятельности53организации:«атрибут», «метрика», «индикатор». Возникает вопрос: какуютерминологию использовать?Во-вторых,экономистырекомендуютиспользоватьфинансовыеинефинансовые показатели.
Р. Каплан, Д. Нортон и К. Уорд утверждают: «Важно,чтобы показатели эффективности не были исключительно финансовыми»[82, с. 12], [88, с. 405]. М.А. Вахрушина и М.И. Сидорова отмечают важностькомбинирования финансовых и нефинансовых показателей [57, с. 144].М.В. Мельник, Е.В. Никифорова, К.Ю. Бурцева определяют финансовыепоказатели какнаиболее важные при формировании ССП, в том числе«показатели по управлению рисками» [107, с. 16]. Е.Ю. Воронова расцениваетнефинансовые показатели как ведущие индикаторы будущего успеха, будущеефинансовое положение определяется текущими нефинансовыми показателями[60, с.
518]. В работе Е.Б. Герасимовой ключевые показатели эффективности (поуровням управления) в зависимости от движущих факторов представлены в видефинансовых и нефинансовых показателей [63, с. 186]. Единой точки зренияотносительно отличительных характеристик финансовых и нефинансовыхпоказателей, в соответствии с таблицей Л.1 приложения Л., нет. В.В. Бердниковсчитает, что «к финансовым показателям относятся показатели основных формфинансовой отчетности, сопоставимых с данными международной отчетности», ак нефинансовым показателям «относятся натуральные и условно-натуральныепоказатели, характеризующие различные области деятельности компании» [43, с.258].Также, в этой связи, следует отметить, что социальные, отраслевые,интегрированные, экологические отчеты в области устойчивого развития широкораспространено называть «нефинансовая отчетность».Российский союзпромышленников и предпринимателей определяет нефинансовый отчет какпубличное доказательство эффективного управления репутацией и ответственнойконкуренции[131].Нефинансоваяотчетностьсодержитинформациюорасходовании денежных средств и распределении прибыли на экономические,54экологические, социальные нужды.
Для этого используются финансовыепоказатели, а отчетность называется нефинансовой, что нелогично.В-третьих, для характеристики заключительных итогов работы российскихорганизаций применяют стандартизированный набор показателей бухгалтерской(финансовой) отчетности. Их используют не только бизнесмены, но и фискальныеи статистические органы при мониторинге результатов работы различных группорганизаций или в целом экономики страны.
Первые применяют их дляосуществлениямероприятийаккумулированияданных,налоговогобалансовыхконтроля,оценок ивторые—формированиядлясистемыобязательных гармонизированных европейских композитных индикаторов 1.Однако исчисление этого набора показателей не позволяет оценить результатыдеятельности однопрофильных организаций.Более 146 показателей сгруппированы в Руководстве по формированиюотчетности по устойчивости (Sustainablity Reporting Giedelines). «Несмотря наналичиеуказанийвстандартахGRIовыделениигрупппоказателей,характеризующих стратегию в области устойчивого развития, на практикеостается большое количество нерешенных проблем по выбору конкретныхпоказателей, и обоснованию их взаимосвязи» [29, с.
82]. В развитие отчетностипоустойчивостиВ.И.Бариленкорекомендуетиспользоватьчетвертуюсоставляющую — комплексную результативность, включающую системныепоказатели, отражающие связи между составляющими устойчивого развития, адля оценки вероятности возникновения узких мест в цепочках созданиястоимости,эффективности,непротиворечивостииконкурентоспособностибизнес-процессов – коэффициенты конверсии [59, с. 71, 173].Существуютнесколькометодикдляхарактеризующих промежуточные итоги организации.____________________1URL: http: //www.gks.ru (дата обращения: 29.03.2014)разработкипоказателей,55Р.С.КапланиД.П.Нортонпредложилииспользоватьсистемусбалансированных показателей (Balanced Scorecard, далее – ССП), которыеописывают и связывают между собой многочисленные цели компании.
Этотподход широко распространен, однако, как отмечает Воронова Е.Ю., «главнойтрудностью в ССП является соединение показателей четырех направлений впричинно-следственную цепь» [60, с. 518]. М.И. Сидорова в развитие методикиССП предлагает формировать «интегральный показатель общей эффективностидеятельности компании, позволяющий проводить сбалансированную оценкудеятельности бизнес-сегментов с учетом особенностей планов их развития, в томчисле в целях мониторинга степени реализации стратегических задач бизнеса»[128, с.
32].П. Друкер разработал методику управления по целям (Management by Object)и для раскрытия информации о факторах создания и сохранения стоимости (ихназывают ключевыми факторами успеха) предложил применять KPI (KeyPerformance Indicators). Э. Деминг поставил под сомнение возможностьиспользования методики П. Друкера в неустойчивой внешней среде, посколькудлительная неизменность целей и управление, базирующееся на анализеотклонений, не позволяют своевременно проводить корректировку целей.Следуетотметить,чтоП.«эффективность». РуководствуясьДрукерразличал«результативность»истандартом ИСО 9000:2000, также можноустановить их различие: результативность (performance)— это степеньреализации запланированной деятельности и достижения запланированныхрезультатов; эффективность (effectiveness) — это связь между достигнутымирезультатами и затраченными ресурсами [22].
В отечественном деловом оборотеKPI трактуется как ключевой показатель эффективности [143]. Полагаем, чтоточнеерасшифровыватьаббревиатуруKPIкак«ключевойпоказательрезультативности».В.В. Бердников считает, что полезны «панели управления (PerformanceDashboard, PD) в виде системы операционных, тактических и стратегических56индикаторов»: запаздывающие индикаторы (Lagging Indicator), опережающие(прогнозные)индикаторыразвития(LeaddingIndicator),операционныеиндикаторы рабочих мест (панели управления) [29, с. 152], [43, с. 72, 82, 87].О.Б.
Вахрушевой установлены требования к результатам оперативногоанализа, предложена система показателей для оценки деятельности на уровнеорганизации и на уровне сегментов по аспектам (финансовый, обучение и рост,клиентский, бизнес-процессы (по направлениям: технологии, организацияпроцессов)) [52, с. 170].При разработке совокупности показателей, характеризующих результатыдеятельности коммерческих организаций, нужно учитывать высказыванияотечественных экономистов, которые представлены в таблице 1.9.Таблица 1.9 – Перспективные направления развития учетаАвторБариленко В.И.Бердников В.В.Вахрушева О.Б.Костров А.В.Точка зрения автора о перспективных направлениях учетаБольшой научный интерес имеет реинкарнация взглядов на системуиндикаторов, основанных на концепции прибавочной стоимости,позволяющих добиться консенсусности интересов как различныхуровней управления (компания – бизнес-единица – бизнес-процесс –рабочее место), так и снижения потенциала рисков возникновенияконфликтов между различными группами внутренних и внешнихстейкхолдеров [59, с.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
