Мондрус Ольга резюме диссертации 241018 final (1138519), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Данная конфигурация сформировалась в компании, в которойзаметно влияние государства как основного потребителя услуг компании. Для компаний сподобной конфигурацией СУТ практика отбора оказывается одной из самых развитых иселективных. Для временного пула талантов предусмотрен внешний наем, «постоянный пул»формируется на внутреннем рынке труда. В отношении этих двух пулов талантов применяютсяразные подходы к обучению и развитию. Компании, придерживающиеся в своих практикахтакого подхода, относятся к сегменту «предоставление услуг в сфере информационныхтехнологий, в частности заказная разработка программного обеспечения, проектирование,внедрение и тестирование информационныхсистем,консультирование повопросаминформатизации» отрасли информационных технологий.Несмотря на обозначенные различия в подходах, все три конфигурации схожи в гибкомценностно- и бизнес-ориентированном подходе к пониманию таланта, при котором основнымиотличиями талантливого сотрудника от «неталанта» являются следующие: разделениеценностей, выдвигаемых компанией, внутренняя мотивация, проактивность, демонстрациярезультативности сверх ожиданий компании и динамика индивидуальной результативности.Кроме того, нужно отметить, что, учитывая общие характеристики таланта, взятые за основу ворганизациях отрасли ИТ, таланты принимают активное участие в формировании самихпрактик управления талантами.Данные, собранные в результате качественного исследования, позволяют определить инаиболее развитые практики управления талантами в российских ИТ-компаниях.
Такимобразом, можно видеть, что первостепенное внимание уделяется привлечению, развитию иудержанию талантов, интенсивно развивается также практика построения внутреннихкоммуникаций и поддержки командной проектной работы.С помощью применения многоуровнего контекстного подхода к исследованиюуправления талантами в ИТ-компаниях и ориентации на общие характеристики быласформирована отраслевая модель СУТ, отражающая воздействие факторов пяти уровней наразличные элементы СУТ (Рисунок 4).19Рисунок 4 – Отраслевая модель управления талантами в ИТ-компанияхИсточник: [Кабалина, Мондрус, 2018].Исследование организаций-представителей одной отрасли, в данном случае, ИТ-отрасли,позволило со всех сторон рассмотреть влияние именно отраслевых факторов на управлениеталантливыми сотрудниками, которое еще в недостаточной степени отражено в научнойлитературе. В частности, продемонстрировано воздействие особенностей бизнес-моделей,таких, как продукты отрасли, характер труда и проектная форма его организации, на выявлениеталантов в организации через соответствие ее бизнес-модели.
В отличие от характеристик СУТ,отраженных в теоретической модели, новым элементом отраслевой СУТ является практикавнутренних и внешних коммуникаций. Роль лидера как «сквозного» организационного факторапроявляется в ИТ-компаниях сильнее и более последовательно, чем предполагаетсятеоретической моделью.3.Апробированная на количественных данных отраслевая модель СУТ черезпризму практики развития талантов подтверждает наличие взаимосвязей междуэлементами СУТ, а также выявляет ряд латентных факторов, значимых для группыпрактик развития и обучения, мотивации и удержания и коммуникаций с сотрудниками,20учет которых предоставляет возможность очертить круг практических инструментов иподходов, необходимых для развития СУТ в организации.
Апробация результатовкачественного исследования и верификация отраслевой модели примере практики развитияталантов проведены на основе вторичного анализа данных международного исследования.Использование данных международного исследования CRANET 7, основанного насистемном подходе к изучению практик УЧР и не предназначенного для прицельного изученияуправления талантами, наложило ограничения при верификации результатов качественногоисследования. Так,с помощью полученныхданныхне представляетсявозможнымверифицировать факторы индивидуального уровня, вследствие отсутствия данного раздела висследовании CRANET, как и факторы глобального и национального уровня в связи снебольшим числом соответствующих вопросов–индикаторов.Припроведениианализаколичественныхданныхиспользованаметодологиястатистического анализа данных практик УЧР, включая практику развития талантов как одну изпрактик управления талантами в отрасли телекоммуникаций, информационных технологий иинформационных услуг, выделенной на основе опросного исследования в 360 компанияхреспондентах из 38 стран.
Для верификации доступной части модели системы управленияталантами в отрасли ИТ на базе прикладного пакета IBM SPSS Statistics 21 применен рядметодов, в том числе дескриптивный анализ данных, корреляционный анализ, методыклассификации, такие как дискриминантный анализ, кластеризация, сделана попыткапроведения категоризации факторов методом главных компонент.Работа с количественными данными проходила в соответствии с алгоритмом,отраженным на Рисунке 5.
Алгоритм разработан автором диссертационного исследования,исходя из целей из задач данной части исследования.В результате апробации части отраслевой модели выявлены латентные факторы,связанные с практикой развития талантов, а также взаимосвязи практики развития талантов ворганизации с другими практиками.
Так, продемонстрирована значимость ряда компонент,полученных в рамках проведенного факторного анализа и представляющих латентные факторы(латентные переменные), для группы практик развития и обучения, мотивации и удержания икоммуникаций с сотрудниками, которые, в связке с практикой развития талантов представляютвозможность очертить круг инструментов и подходов, необходимых для дальнейшегостановления СУТ в организации.7CRANET – The Cranfield Network on International Human Resource Management.21Рисунок 5 – Схема-алгоритм проведения количественного исследования на данныхCRANETИсточник: разработано автором.22Выявленнаякомпонентапринциповдвухстороннейкоммуникациивключаюткоммуникации с непосредственным руководителем и высшим руководством, а такжеэлектронную коммуникацию с сотрудником, дает возможность сделать предположение означимости роли лидеров (руководителей) в организации.Значимая компонента проектной формы организации труда включает в себя проекты,стимулирующие обучение, специальные задания, участие в проектной работе и регулярныесобрания, демонстрирует важность взаимосвязи практик коммуникации и развития иинструментов, применяемых для реализации, в данном случае, проектной деятельности.Латентным фактором здесь служит сама компонента, проектная форма организации труда.Другими значимыми компонентами являются командные коммуникации и проектнаямотивация для менеджеров и специалистов.
В совокупности по данным компонентам можноговорить о проявлении латентных отраслевых факторов, факторе структуры организации иперсонала и принятой бизнес-модели.Выявленная значимая компонента – нематериальное поощрение – должна бытьрассмотрена как набор инструментов с акцентом на нематериальном стимулированиисотрудников всех представленных в опросе групп, а с другой стороны – как латентный факторструктуры организации и персонала. Здесь же стоит упомянуть компоненту оплаты труда поиндивидуальной результативности для всех категорий сотрудников, которая являетсянеотъемлемой частью трудовой деятельности, и вряд ли может нести отраслевую или инуюокраску.
Однако, учитывая отраслевые особенности, можно говорить о развитии аутентичныхсистем оплаты труда, присущих именно ИТ-отрасли и нематериальных стимулах, являющихсяособенностями ИТ-отрасли.Компонента, включающая премии за достижение организационных, командных ииндивидуальных целей для непрофильных работников, косвенно говорит о значимостилатентного фактора стратегии управления сотрудниками в организации и, как следствия,развития талантов, а также о возможной конфигурации системы управления талантами вкомпаниях, для которых данная компонента оказывается наиболее выражена вследствие выборалокуса подхода (эксклюзивности-инклюзивности) СУТ в организации.Компонентакадровогорезерва,включающаяинструментыформализованногокарьерного развития, плановых ротаций и планирования преемственности, компонентаразвития потенциала, включающая коучинг и наставничество в качестве инструментовразвития, а также компонента развития международной карьеры для менеджеров косвенноуказывают на выбранную компанией стратегию развития талантов, и возможные конфигурацииСУТ, представленные такими локусами, как локус мотивации (процесс-результат), исоответственно, более выраженные в кластерах компоненты развития потенциала и23формированиякадровогорезерва,локусподхода(эксклюзивный-инклюзивный),выражающийся также в выборе тех, для кого будут использованы практики, входящие ввыделенные компоненты (в данном примере, можно сделать вывод, что талантами являютсяменеджеры).Значимыми компонентами для практики развития талантов, и, следовательно, дляконфигураций СУТ в сочетании с практикой привлечения и отбора сотрудников, являютсядополнительные 10 компонент.Компонента интервью с несколькими интервьюерами, с одной стороны, усиливаетлатентный фактор проектной формы организации труда, а с другой – косвенно указывает наорганизационные ценности и культуру отбора сотрудников в команды в организации.Компоненты отзывов при отборе сотрудников и реферальных программм дляпривлечения менеджеров и специалистов свидетельствуют не только о способах привлечения иотбора сотрудников, значимых в дальнейшем для развития талантов, но и о способахмотивации и удержания сотрудников организации.
Это позволяет делать вывод о пересеченияхспредыдущимирезультатами,включающимикомпонентыинструментовмотивациисотрудников.Компоненты внутреннего и внешнего найма менеджеров и специалистов на условияхобщего конкурса свидетельствуют о важности принятой стратегии управления сотрудникамиорганизации, и, как следствие, выбора локуса источника талантов (внешнего-внутреннего) взависимости от данной стратегии. Отдельная компонента найма менеджеров, либо на условияхвнутреннего найма, либо переманивания из других организаций, опять же подтверждаетстратегические установки, определяемые организационным и отраслевым контекстом.Компоненты способов отбора с помощью анкетирования, выполнения рабочих заданий,одиночных интервью для различных групп сотрудников необходимо принимать во вниманиекак сформированные в результате стратегии отбора сотрудников, организационной культуры.Сформированные в качестве иллюстрации кластеры на имеющейся выборке компаний,применяющих практику развития талантов, позволили очертить ряд конфигураций СУТ,присущих компаниям, входящим в выборку.
Так, на группе практик развитие и обучение,мотивации и удержания и коммуникаций с сотрудниками на выборке компаний, применяющихпрактику развития талантов, удалось выявить шесть конфигураций СУТ. Три из них«Инклюзивное развитие» 8, «Пул талантов-командных лидеров (team leaders)», «Пул талантовруководителей» включали компоненты, значимые для всех компаний, применяющих практикуразвития талантов вне зависимости от указанного уровня применения. Другие три,Для конфигураций системы управления талантами выбраны авторские названия, носящие интерпретационныйхарактер.824«Вертикальная карьера», «Минимальная поддержка» и «Развитие потенциала», иллюстрируюткластеры, построенные на компонентах, значимых в случае учета указанного уровняприменения практики развития талантов.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
